“SHEIN几乎可以立即对顾客的偏好做出反应，这一过程被称为实时时尚（real-time fashion）”。彭博社相关分析文章中的这句话，在一定程度上，代表了外界对SHEIN这家中国跨境电商企业的好奇与崇拜——“快时尚”这个数年来已经被“封神”的赛道，在SHEIN面前已经显得垂垂老矣，“实时时尚”对其进行了重新定义，而这背后则树立起了一座产业互联网时代的里程碑。
2021年5月，SHEIN APP下载量达1400万次，且近期在超20/60个国家的购物APP下载量中***/前五，国家数量已超Amazon，成为全球***的线上购物APP。伴随着APP的“霸榜”，SHEIN的交易额也不断取得突破，甚至创下行业前所未有的纪录。据公开资料显示，2020年SHEIN实现营收约700亿元，2015~2020年CAGR高达189%（2015-2019中国出口跨境电商年复合增长率为15.6%）。
SHEIN前身于2008年成立，从销售婚纱逐步拓展为全品类女装及相关产品，当时的域名为sheinside.com。2010年至2014年，公司开始逐步拓展市场，西班牙、法国、俄罗斯、德国以及意大利站纷纷上线。2014年，公司总单量突破五百万；2015年，公司正式更名为“SHEIN”，同时推出阿拉伯站点。
SHEIN的商业模式：需求端的良性数字化营销
关于商业模式，学界有大量不同维度的定义，企业界也有各种不同的理解与实践。较为简练的可以概括为：左侧为“各类资源”，右侧为“价值”，中间的连接与转化，就是商业模式的统称。
基于此，SHEIN用十年左右的时间，用近乎代表这个时代产业互联网***水平的数字化体系，打造了自己在供需两端的能力与成果，同时在出口跨境电商行业，展现了“企业价值观”的又一次胜利。
1、跨境B2C的黑暗森林
在理解SHEIN的模式之前，我们需要先简单回顾“同行”是如何做的，以此才能更好地理解为什么只有SHEIN能够如此这般“横空出世”。
中国跨境出口B2C行业由来已久，因为相对远离国内消费者视角，因此比起主角是淘宝、京东、拼多多，配角是1号店、1拍、拍拍网、唯品会，以及大量短暂存活过的国内电商平台而言，跨境B2C中的阿里速卖通、兰亭集势、敦煌网不为当前国内消费者所熟悉。但与国内电商十余年的风起云涌相同，跨境B2C也经历了多年的群雄逐鹿，只是过程更加狂野奔放。
在《跨境圈的黑暗森林》等很多描述跨境B2C行业的文章中，曾列举了跨境电商各种无序竞争的惨烈手段。海量商家或者盘踞在亚马逊为主的跨境电商平台上，或者通过技术手段开设成千上万个店铺、独立站，通过钻研Google AdWords及各类平台SEO规则，每时每刻攫取全球流量，随后通过“短平快”的手法收割流量，转化为交易。
这其中包括发空包、收钱关站跑路、伪劣仿品、爬虫扒图、爆品山寨、利用文字认知差异故意货不对板等等手段（国内某平台最早期也曾遇到收到砖头而无处维权，买了‘二手汽车’收到车模的情况，与之类似）。跨境交易在政策、信息差、平台监管、文化认知差异等角度的缺陷被放大，“流量如何***效的转化为***”，是那个年代跨境电商最关心的事情——***、***、成本、道德，四者之间的平衡按单计算，被每时每刻反复测试。
在一个低门槛、无序竞争的市场中，任何商家都很难独善其身。因为你的竞争对手在产品、物流、营销等各个环节，都在做着“非正常”的事情，“劣币驱逐良币，假的暴富、真的阵亡”，这样的行业我们已经见过不少（例如人们较为熟悉的P2P），何解？无解，唯有等待自上而下的雷霆监管或自下而上的白衣骑士。跨境电商监管主体复杂，难有雷霆行动，因此白衣骑士便被万众所期待，只不过其诞生必然艰辛，其成长也必然意味着艰难的选择。
2、SHEIN的战略选择
面对这样的行业，综合媒体观点和SHEIN的表现可以看出，同为这个时代中的一员，创始人许仰天和团队在“向左走，向右走”中做出了自己的选择。
在2009年，同样多年经营流量生意的许仰天，带团队以婚纱为品类开始跨境电商之旅，模仿的正是这个时代的代表，兰亭集势。而2012年，许仰天放弃婚纱生意，正式成立Sheinside（SHEIN的前身），全力转型做跨境女装。那一年，中文互联网可查的最早对于许仰天的报道中记录了一段他的言论：“做品牌，一定要找专业的人，用专业的方式经营。从市场上随便找一批便宜畅销的货，随便用什么方式卖出去，这种野蛮生长的路子越来越行不通了。”
由于SHEIN并不接受任何媒体报道，也并非上市公司，因此其经营与模式，大都由各个研究机构通过外化的表现进行反推。我们综合了各方观点发现，SHEIN的底层逻辑与精神内核在于“认真做品牌”。其上，左手是“营销”，右手是“供应链”，“产品”作为躯干、“数字化”是其血脉。这与同时代“逐利”为实、流量转化为形的同行有着明显区别。
有媒体回顾SHEIN区别于同行的选择时写道：“Google和Facebook的流量投放机制已经很成熟，流量红利只是暂时的，SHEIN的CPM成本可能要比竞品高出50%左右，但这些投入看起来短期是被浪费掉了，长期却有利于用户心智的打造，很多同行每一次曝光，没有在消费者心中留下正面印象，这才是流量***的浪费”。
3、SHEIN在需求端的良性数字化营销
不可否认，互联网无论如何也是“流量生意”，经营流量本身没有任何问题，***的问题是流量的经营方式，以及是选择“即时流量”（短期见效，中长期无沉淀）还是“延时流量”（流量的价值沉淀到品牌中，短期效果打折扣，中长期效用放大）。
从营销看，媒体普遍认为，SHEIN把握住了海外社交媒体的红利期，进行了媒体营销的全面覆盖，在Facebook、Twitter、Instagram、YouTube等主流平台均有数以千万级的粉丝。
全球电商市场格局与消费者特征
从全球电商市场发展来看，近几年海外电商渗透率持续提升，市场规模也呈现快速增长态势。如美国电商渗透率从2010年的6.4%提升至2020年的21.3%，且预计2018~2024年电商市场规模CAGR为15%。而中国品牌因其优秀的产品质量及性价比，成为海外消费者青睐的对象，驱动国内出口跨境电商快速增长，2017至2020年亚马逊中国卖家占比增加了19个百分点，由23%升至42%。
从行业格局看，与国内阿里巴巴、京东、拼多多三大平台型电商为主的市场不同（2020年CR3为84%），2020年平台型电商仅占全球线上销售额的62%。（2019年英国、美国、印度电商行业CR10分别为67.96%、63.3%和83.66%，2020年美国CR3为49%，CR4-CR10为12%，全球主要国家电商集中度远低于中国）。
从受众群体看，快时尚服饰的主要客群为对时尚敏感度高的18~35岁年轻消费者，与跨境电商主力消费群体相符合。2020年全球跨境电商消费者中千禧一代和Z世代占比达56%，在高消费群体中占比62%。同时22%的千禧一代和17%的Z世代跨境电商的年均消费超500美元。
SHEIN的商业模式：供应端的数字化组织
1、SHEIN的产品
媒体总结认为，快时尚的本质，是将引领流行趋势的小众时装大众化，通过快速满足消费者的新鲜感，提升消费频次。因此，其具备款式多、上新快、性价比高的特点。而这正好跟国内供应链的成本优势、高效快反的特点高度吻合。
同时，这也正对Z世代、千禧一代等年龄段消费者的消费能力、消费阶段。因此，谈及SHEIN的营销，受众，必然延伸至SHEIN的产品体系与价格体系。
在产品方面，SHEIN以女性服饰为切入口，在形成一定规模后涉足大纺织领域，目前已形成十八大品类。SHEIN服饰的***特点是价格亲民，产品核心价格带9~24美元，低于ZARA等全球快时尚品牌。
对比其他头部快时尚品牌，SHEIN在价格及上新数量上竞争优势明显。就美国市场而言，SHEIN主要女装产品的***均在10美元以内，各品类畅销款价格9~24美元，基本位于ZARA（8~36美元）、H&M（5~18美元）的***格区间。在款式数量上，SHEIN无论是对比全球快时尚头部品牌，还是线上同业竞争对手，都具备碾压性的优势，上万款的在售单品，可满足更多的消费者需求。
此外，SHEIN全部采取小单快反的模式，先生产小批量产品进行市场测试，再通过终端数据反馈，对爆款进行快速反单，以实现销售及***的***化并减少了库存***。该模式对企业供应链管理能力、信息化能力，以及对全产业链的把控力均有较高要求，这些恰好是SHEIN的优势所在。
2、数字化的供应链系统
随着工业4.0时代的全面到来，数字经济以及其中最为人们所期盼的“产业互联网”，成为近年最热门的现象与研究标的。C2M、柔性供应链，成为产业互联网较为明显的“外化特征”。
而对于所谓“柔性供应链”，当前业界有两种建设思路，一种是重塑供应链。主张建立全新的工厂或生产线，依托AI、机器人、大数据、IOT等等先进技术，以及复杂多样的生产执行软件，实现数据指令的贯穿和生产工序、工艺的排列组合，从而实现“柔性”。
而一种思路则从深入供应链，改造供应链出发。考虑到现有供应链中大量规模较小的作坊、工厂，它们不可能进行“机械臂”等自动化工厂的巨大投入，但其长期“以客户需求为中心”，在无数次挑战过后已经将“柔性”写到了基因里，因此平台要做的，就是通过软件、硬件、组织、业务、金融等多个能力，首先让成千上万个经历了优胜劣汰的“强者”变得更强，进而协作在一起，形成新的“生命体”，逐步登上世界的舞台，赢取全球的胜利。
媒体普遍认为，至少在快时尚领域，SHEIN将第二种思路的成果演绎的淋漓尽致，其利用中国供应链的生产力优势，为全球消费者提供高性价比的服装类产品。而此前包括产品上新速度、产品品类、价格等等优势，也都建立在供应链的有效组织之上。
我们综合了各方信息后发现：相比品牌的建立、流量的良性经营，供应链的数字化组织则更加考验企业的“长期主义”价值观。综合各方信息，SHEIN在供应链各个节点的特色与背后原因可归类如下：
对于快消品行业，媒体认为，一般品牌的商业逻辑的本质是“预测”和“找交集”，企业按照自己对市场的预测去做商品开发。一般品牌的模式是交集部分赚钱，非交集部分亏钱，滞销款都是成本。而SHEIN以及ZARA的逻辑，不是找交集，而是把所有的流行全都覆盖掉。
低成本的大量快速上新是快时尚行业“三角模型”的第一角，极高的性价比是第二角，高周转低库存是第三角。大量快速上新意味着高投入，高性价比又意味着低毛利，在这种情况下，如果企业要赚钱，就必须有很高的效率同时有很低的库存积压。
在中国，有很多品牌构建了前面两个角，因为“更新更美的款式+极高的性价比”对消费者具有极强的吸引力，这被屡次证明，所以所有品牌都在追求这两个角，品牌很容易起飞，但因为第三个角无法实现，很快陷入库存泥潭。SHEIN真正的成功在于多年以来形成的供应链组织能力，找到了“第三个角”，具备了***能力或说超低空飞行能力。
还有什么秘密？
任何商业上的成功，绝不因为做对了所有“正确的事”，时势造英雄是商业世界的第一个基本原理。
回望跨境电商以及SHEIN的发展历程，国家政策、宏观环境，乃至全球贸易政策与美国大选及政策导向，都在关键节点帮助SHEIN获得了更大的成长空间。其中例如海外社交媒体红利、国内小作坊成为柔性供应链、信息化与移动互联网及工业4.0技术开始普及……企业都可以把握和利用，但我们还不能仅将这些作为成功的秘诀而反复学习。
（篇幅有限，此处省略关税制度红利、贸易摩擦的后果、万国邮联“终端费”等内容）
SHEIN的成功是时代的机遇，但面对同样的机遇，也唯有SHEIN等极少数企业做出了基于长期价值的战略选择。结果显而易见，而过程却并非一帆风顺……这一方面需要团队的极大专注，也同样需要巨额资金的支持，以及有效识别什么是“值得长期坚持的正确的事”……SHEIN当前也依然面临外贸政策变化带来的巨大***，同时种种迹象也表明，SHEIN在全球市场中都在极力避免体现中国制造及中国品牌的痕迹，因此直到其上市，恐怕也不会接受公开报道及披露真正的内部信息。
但有一点我们可以肯定，SHEIN在营销与供应链两条路径上的数字化，在出口跨境电商的舞台上展现了中国企业的独特优势。SHEIN及背后的中国产业集群，借助时代机遇与技术进步的巨大红利，进行了堪称典范的全球化扩张。这在很多知名品牌之外，为中国企业走向世界提供了又一个可以借鉴的典型形象。
