净利 润超阿迪背后，安踏“如履薄冰”。
东京奥运会对安踏来说，是重中之重。
“我要从两条路来走，品牌层面的营销需要挖掘一个点，向消费者讲一个故事；效果营销，我们会从设计端、产品端设计很多和奥运相关的产品。”
此前，在体育产业嘉年华，对东京奥运会给予厚望的安踏品牌副总裁朱晨曾对媒体如此表示。
不知不觉中，安踏的市值已超4000亿港元，其2020年更是以51.62亿元的净利 润首度超过阿迪达斯（净利 润约33.14亿元），成为耐克之外全球最 具盈 利能力的运动品牌公司。
然而这些光鲜数字的背后，是安踏面临的机遇和挑战。
01
品牌升级之路
提起安踏，你会想起什么？
过去几年，安踏增长迅速：2012年超越“老大哥”李宁，2014年起保持双位数增长，2015年营收突破100亿元，2019年市值突破2000亿港元，大幅超过阿迪达斯。
凶猛的增长得益于越来越多中国消费者购买体育休闲及专业服饰，更缘于公司的多品牌战略布局：主品牌定位高性价比，抓住大众消费者；同时启用多品牌策略，切入中高端、细分市场。
那么，安踏的品牌升级之路是怎么实现的呢？
1991年，在北京做鞋货经销商的丁世忠，意识到贴牌代加工不是长久之计，做自己的品牌才能有更高的溢价能力，于是他回到家乡晋江，与父亲兄长，共同创办了安踏——“安心创业、踏实做人”。
在他的主导下，工厂将原先品牌代加工的主业转为副业，开始一心运营安踏品牌。
此后，安踏的发展经历了三个阶段性的成功。
第一阶段（1999年至2010年）：知名度提升，推出子品牌，收购FILA。
1999年，安踏签约孔令辉作为形象代言人，并在央视投放广告，完成了从生产到品牌批发的商业模式构建。随后公司在营销、研发继续发力，并开始线下店直营。
2005年，公司销售额翻倍增长。
2007年，安踏体育在香 港登陆资本市场。
2008年，安踏推出附属品牌安踏儿童。
2009年，安踏收购FILA。
第二阶段（2011年至2015年）：挑战与机遇，反超李宁，FILA迎来强势增长。
2011年，受金融危机和奥运后期行业库存危机的影响，体育用品行业进入了调整期，公司在这段时间内对店铺、库存、渠道架构进行及时的调整并扩大产品覆盖范围。
长期依赖经销商批发模式，容易导致品牌商对市场的需求变化不敏感，同时也无法感知消费者对产品的诉求，造成库存积压严重，因此安踏在2011年至2013年期间，掀起了一股关店潮。
2012年安踏超越李宁，成为中国体育用品行业市占率第一位。
2013年，公司启动以零售为导向的转型战略，FILA经营也进入拐点，毛利率一路提升，从2014年的45%一路上升到2020年58%。
第三阶段（2016年至今）：通过“买买买”模式，稳居国内头部。
2016年，公司提出“单聚焦、多品牌、全渠道”发展战略，FILA开启爆发增长3年，同时公司加速品牌收购步伐，补充了专业细分定位。
2020年公司营收356亿元，稳居中国运动集团第一把交椅，向世界头部运动品牌集团接近。
从成立至今，安踏在体育用品行业内的竞争优势其实源自两次重大转型：一次是从品牌批发模式向品牌零售型模式的转变；另外一次则是确立多品牌运营战略，斥资重金拿下FILA在中国的品牌使用权，向高端产品系拓展。
品牌零售型模式让安踏对经销商按照统一标准进行零售管理，提升销售网络的整体质素及营运效率，进而提高库存周转效率，实现反超李宁，成为国内运动品牌“第一”。
然而，多品牌运营战略下，收购FILA的成功经验，让安踏此后通过“买买买”的模式成为了一个“运动品牌工厂”，这也让人不禁为安踏担心，依靠收购来实现的多品牌战略，最终是否会拖垮安踏？
02
多品牌战略或成绊脚石？
如何登上世界舞台，丁世忠已经布局多年。
2014年，丁世忠在半年业绩会上说，安踏会借鉴联想收购IBM业务的样本，通过并购和收购的方式让企业走出去。
随后凭借资本的加持，安踏开启了一路并购“买买买”的模式。
截至目前，安踏通过收购和并购的方式让旗下的子品牌增至30余个，其中让安踏一战成名的是从百丽手里买下了FILA（斐乐）中国这个品牌。
这是安踏布局高端化的开始，也是国际化的开始。
2018年起，FILA为安踏贡献了相当大比重的营收。
据财报显示，2018年到2020年FILA营收分别是84.92亿元、147.7亿元及174.5亿元，2019年FILA在整个集团中营收占比达43.5%。
2020年，FILA的营收为174.50亿元，毛利率达69.3%，占比达到49.1%，超过了主品牌安踏。
而安踏的毛利率则为44.7%。这也就是说，9922家安踏主品牌门店赚的钱，还没有FILA 2006家门店赚的多。
这一数据，让外界开始质疑“究竟是安踏的FILA，还是FILA的安踏”，为此安踏甚至遭遇了海外知名做空机构浑水连续五次做空。
有部分业内人士指出，手里握着FILA这样的高端品牌，无论是管理、品牌塑造还是服饰设计，安踏都还没学到多少。
没有学到多少的安踏，企图复制FILA的成功。
收购FILA之后，安踏连续收购了英国的SPRANDI（斯潘迪）和中国香 港品牌KINGKOW（小笑牛），还有Amer Sports及旗下始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊等在国际上知名的运动服饰品牌。
多品牌战略不断扩充，安踏还是没能再造一个FILA。
正如资 深服装专家程伟雄评价：“不能一味通过兼并收购去做大业绩规模，而需要思考主品牌滞缓发展的内在因素，真正体现价值零售需要内部挖潜，而不是过于多元化”。
03
“世界安踏”的隐忧
对于国产体育品牌来说，安踏能走到现在的位置，已经非常了不起了。
不过，安踏想要成为“世界安踏”，还有以下2点隐忧：
1.李宁、阿迪紧追其后
在过去30年的发展中，对安踏来说两次重要的进阶分别为反超李宁和阿迪达斯。
然而，这些被安踏超越的对手并没有善罢甘休，它们时刻准备扳回一局。
在连续亏损3年后，2014年底创始人李宁重回公司管理一线，带来的正面效应立竿见影。2015年，李宁开始扭亏为盈；2016年实现营收80亿元，净利 润6.43亿元。
某种程度上，安踏主品牌的品牌力还弱于李宁。近几年，李宁主攻设计，借助国潮东风登上纽约国际时装周，韦德之道等爆款收割了一大波年轻拥趸。而安踏主品牌从2018年下半年才推动“品牌重塑”，意欲更贴近一二线城市的年轻人，但至今未有阶段性成果。
随着李宁这一强敌在科技创新上的不断发力，未来安踏专业运动领域的市占率仍有可能面临被李宁瓜分的风 险。
而刚刚被安踏夺去“万年老二”之席的阿迪达斯实力自然也不容小觑。
近年来，随着下沉市场被点燃，耐克、阿迪达斯也瞄准了安踏“腹地”——国内低线城市大众市场，开始积极布局电商业务。
在618、双11等活动期间，对商品大打折扣，甚至开出三四十元一件半袖，一百元一双鞋的低价。
这样的价格虽然与其高端运动品牌的形象略不符，但消费者十分买账。在2020年淘宝双11促销活动期间，阿迪达斯就实现了1分钟销售额破亿的战绩.。
因此，一旦耐克、阿迪达斯等品牌在低线城市大众市场开始普及，安踏或许将不再是小镇青年心中yyds。
此外，需要注意的是，2020年安踏净利 润超越阿迪达斯，有很大一部分原因在于海外疫情反复的客观因素。
随着新冠疫苗的规模化接种，海外疫情显露好转迹象。
未来，安踏还能否保持住超越阿迪达斯的状态，还需打个问号。
2.“晋江系”复制安踏成功之路
除了李宁和阿迪达斯，虎视眈眈的还有特步、361度等“晋江小兄弟”，它们正试图复制安踏的成功之路。
首先是打造多品牌矩阵。以特步为例，2019年以来，其分别收购了慢跑鞋品牌索康尼、登山运动鞋品牌迈乐、休闲鞋履品牌盖世威、军靴品牌帕拉丁在中国市场的经营权。
由此，特步也形成了专业运动（含索康尼、迈乐品牌），时尚运动（含盖世威、帕拉丁品牌），大众运动（主要为特步主品牌）三大业务主线，与安踏的战略如出一辙。
资本也看好特步的这一战略。近期，高瓴资本以10亿港元投资特步，其中约5亿港元将用于发展特步旗下“盖世威”及“帕拉丁”品牌的全球业务。
市场对此更为热情，公布上述消息的当日（6月15日），特步盘中一度大涨超30%，最终收涨超20%。
其次，对于自身主品牌，多数国产运动品牌都和安踏一样正发力科技创新以提升品牌本身的产品力和专业性。例如安踏推出的创系列跑鞋，李宁推出的?系列跑鞋等。
而在研发创新的竞争中，尽管安踏投入最多，并拥有专 利多、资金充裕等先发优势，但从产品销售的市场反应来看，安踏的大手笔投入似乎并未收获明显领 先同行的效果。
以马拉松竞速跑鞋为例，如图所示，在四家品牌的同类型产品中，安踏马拉松竞速跑鞋性价比较高，但销量却是最少的，这或许在一定程度上说明，安踏主品牌产品在消费者体验及口碑方面仍有较大的提升空间。
目前，摆在安踏面前的道路很清晰：保住国内体育品牌领军者的地位，在更多细分市场抢夺国内市场第一，在主场上跨过耐克、阿迪这两座国际品牌大山，甚至尝试撬动巨头固若金汤的后花园——美国和欧洲核心市场。
作为本土体育用品行业老大，“世界安踏”的目标已经迈出了一大步，未来可期，但走起来，可能如履薄冰。
