1986年，因知名社会学家费孝通先生南下，晋江——这一位于福建东南处的沿海小城，与温州、苏州等地共同成为中国农村经济发展的先行者。
“晋江模式概括说就是‘内涵于广大晋江侨属中的蕴含着的深厚拓外传统和强烈要求改变贫穷现状的致 富愿望’。”费孝通这样解释自己提出的“晋江模式”。
一时间，这片东南沿海的穷乡僻壤带着改革之风呼啸而行。
在历史故纸堆里，现代经济的元素与细胞在这里聚焦，那些彻夜不休的机器声里与缝纫机上的双手共同建构了一个“中国鞋都”的县域传说。它们不仅以爱拼好赢的精神书写了“晋江模式”下的产业传奇，也亲手缔造了一家如今营收超越阿迪达斯，比肩耐克的服饰龙头——安踏体育（2020.HK）。
近日，随着安踏体育（下文简称安踏）2021年半年报出炉，这家晋江小城土生土长的体育运动品牌再度引发关注。财报显示：2021年上半年，安踏实现营收228.1亿元，同比增长55.5%，净利 润38.4亿元，同比增长131.6%。在营收、净利双双创历史新高的同时，安踏营收更是首 次超越阿迪达斯，仅次于耐克，跻身中国市场第二。
以安踏为观察样本，透视整个中国商业发展的裂变时刻，与李宁等这样的“天生轿子”以及阿迪耐克等外来者不同，安踏的发展轨迹是一副“生于草莽、起于乱世、成于时代”的图谱。它起源于晋江，从二三线城市起步，逐步将版图向世界扩张，用数次大手笔的并购生意拼凑起品牌矩阵。就这方面而言，它的发展遵循诸多现代企业的发展逻辑，也更具普遍意义。
但从另一个维度来说，安踏的崛起只是个案。正如安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠所说：“2012年后，晋江体育品牌只剩下两个——安踏和其他。”
2021年，安踏迎来了而立之年。尽管已然成为行业老二，市值是1.7个李宁，12个特步，54个361度，但高估值下，安踏的焦虑似乎从不曾离去。
01
觅得绝 佳的翻盘机会
先说一个行业内的冷知识：尽管安踏集团创始人的身 份证上明明白白写着“丁世忠”，但晋江人更爱叫他“丁志忠”。或许是因为闽南语里，“志”和“世”常常容易混淆，又抑或是一字之差，某种程度上隐喻着安踏“前世”与“今生”。
“前世”是天生爱拼的志向使然，“今生”则是迈向世界的野心造就。
在安踏的“前世”故事中，丁世忠被描述成为一位北漂后重回家乡二次创业的少年。他的家乡晋江自造出第一双鞋起，就轰轰烈烈开启了造鞋浪潮。“三去一补”的形式吸引了海外鞋业巨头来晋办厂的兴趣。那时的丁世忠做了一个重要的决定——自创品牌。这是一个更为超前的决策，也足以看出丁世忠的志向。因为那时的晋江鞋业以贴牌代工为主，自主品牌少有。
除了自创品牌，彼时的丁世忠与他的安踏并未彰显出任何过人之处。世人的目光大多聚焦于“天之骄子”李宁。安踏成立的前一年里，李宁花了250万拿下了北京亚运会火炬接力的赞助权。在媒体的镜头前，奔跑着的火炬手身穿白色的李宁牌运动衣点亮了火炬，“李宁牌”一战成名。
丁世忠的机会出现在1999年。安踏拿出全年利 润的20%重金聘请乒乓球手孔令辉为形象代言人，同时出资300万在央视投放广告。当其出现在央视喊出“我选择我喜欢”，不亚于如今头部直播带货主播喊出“买它”。
这笔巨额营销让安踏成为了“体育明星+央视”营销模式的开创者。随着孔令辉第二年在悉尼奥运会上夺冠，安踏的销售额正式迈入亿元大关。
“体育明星+央视”成为了安踏的流量密码，也引来了更多“晋江系”的效仿。特步丁水波花1500万竞标南京全运会赞助商，匹克花了400万让三角形的logo与姚明一起成为NBA球队休斯敦火箭主场上的中国符号……
相较而言，安踏的步子则迈得更大一些，将体育赛事与明星代言人牢牢绑定。2002年签约在NBA打球的中国球员巴特尔，2004年成为CBA联赛运动装备唯 一指定合作伙伴，2007年港股上市后继续增强营销投入力度，先后签约NBA火箭队球员斯科拉、网球明星郑洁等。
但对丁世忠而言，这些资源虽好，但远远比不上一次顶流曝光的机会。2008年奥运会虽是李宁的胜机，但由于此后李宁内部战略在“体育”与“时尚”之间出现摇摆、定位暧昧，这给了安踏一次弯道超车的窗口期。
2009年，中国奥委会开始物色下一届伦敦奥运会的合作伙伴，曾与奥运绑定的李宁首 次被安踏挤下舞台。事件亲历者后来都表达统一观点：“安踏实在给得太多了。”据说，2008年李宁在鸟巢点燃火炬时，丁世忠就坐在台下，心情格外复杂。
相较于丁世忠对奥运会的执着，安踏集团内部的多数管理者对“斥巨资赞助奥运”兴味索然。从代工走向自主创牌，丁世忠的创业离不开背后丁氏家族的支持。在家族持股比例超六成的集团中，并不是所有人都认为奥运会是一次绝 佳的翻盘机会。
在反对声中，丁世忠力排众议。他相信，如果没有比这个（奥运会赞助）更好的，那摆在眼前的就是机会。
事实上，安踏正是抓住这次机会，为后来超越李宁埋下伏笔。
从这一层面上，安踏稳定的家族式经营结构为企业重大决策提供了便利。丁世忠本人的决策最终获得家族支持，并快速且有效地得到执行。
这一强大的执行力，也帮助安踏率先走出2011年左右爆发的国货运动品牌库存危机。
2008年，北京奥运所带来的体育热潮让国产运动品牌有了第一次集体记忆。上市的光环与扩张的门店，构成了狂飙猛进的体育产业。这与三年之后的行业寒冬形成某种映照——存货居高不下、经销商苦不堪言，闭店甩货层出不穷。丁世忠后来回忆这场库存危机仍记忆犹新，“创业以来最 大的危机，甚至是上市以来最 大的危机。”
与其余国产服装品牌相对滞后的反应相比，丁世忠有所预判。在2012年年中，他预感到下半年体育用品行业会存在库存与打折风 险，已要求安踏控制订单量与店铺扩张速。在应对库存危机的具体策略上，其打出一套“刚柔并济”的组合拳，既冒险又谨慎。
在门店数上，相较于李宁大额回购经销商库存与大幅砍掉线下门店的举措，安踏只是关停了部分门店，收缩扩张脚步，避免大面积关店。与此同时，安踏率先在业内提出从批发型企业向零售转型的战略，通过升级信息化系统，洞悉网店销售情况，实施单店订货加快反应速度，制定零售标准提升渠道管理能力等举措，率先在2012年底复苏反弹。
数据说明一切：自2010年安踏门店总数首 次超越李宁，在2010-2015年期间，门店规模处于行业前列。即便是在2011年的库存危机中，安踏门店规模依旧呈现增长态势。
另一个重要指标则是库存周转天数。2011年至2015年，安踏存活周转天数分别为38/50/59/58/56/61天，略优于同行水平。
2012年，在安踏率先走出危机的同时，也成功反超李宁。自此，安踏成为了国产体育品牌老大，地位至今无人撼动。饶有意味的是，2009年，在拿下奥运会赞助权后，丁世忠曾说过这样一句话：“李宁已经不是安踏的竞争对手了。”
从晋江崛起到超越李宁，安踏的发展轨迹正是草根精神的真实写照——冒险、敢赌且更能洞悉变化，就像闽南那首知名歌曲《爱拼才会赢》唱的那样：
“人生可比海上的波浪/有时起有时落/好运歹命/总嘛要照起工来行。”
02
第二曲线斐乐成半壁江山
自管理学大师查尔斯·汉迪提出“第二曲线”理论以来，这一为企业创造再生价值的理论就被奉为商界圭臬。
对于安踏来说，意大利品牌斐乐（FILA）正是安踏寻找主动破局点的“第二曲线”。
时间拨回2009年，安踏以3.3亿元收购FILA中国业务，并把品牌定位聚焦中高端时尚领域。
从财报数据来看，这一“第二曲线”已日渐成为安踏营收的“半壁江山”。
最新财报显示：2021年上半年，FILA收入同比增长51.4%至108.27亿元，占集团整体收入近五成，略高于主品牌安踏份额。而事实上，FILA品牌营收占比不断增高已有趋势。2019年，FILA曾交出了一份“营收147.7亿元，同比增长73.9%”的成绩单，在增速上已将安踏主品牌甩在身后。2020年，FILA更是首 次超越安踏主品牌营收，实现收入174.5亿元。
2020年正是安踏“第二曲线”成功的重要转折年。一方面，结合财报数据来看，高毛利的FILA为安踏贡献了营收与净利的同步攀升。2020年，FILA毛利率为69.3%，安踏主品牌的毛利率为44.7%，集团其 他品牌的平均毛利率为65.9%，而2020年安踏整体毛利率同比上升3.2%至58.2%。
这份拉动作用，在2021年半年报的数据中仍有显现。财报显示：2021年上半年，FILA毛利率同比扩张1.8%至72.3%，而安踏品牌毛利率为52.8%，其 他品牌的平均毛利率为70.4%，而安踏集团整体毛利率增长6.3%。
另一方面，FILA的品牌溢出效应亦有增长之态。在多个子品牌孵化下，FILA品牌矩阵雏形已显。围绕Fila Classic/Fila Kids/Fila Fusion三大子品牌，安踏将FILA的目标客群从原有的25-45岁精英人群“一个人”的消费，扩大至3-45岁“一家人”的消费。
从目前取得的店效数据来看：截止2021年6月30日，Fila品牌的1,979家门店按Fila Classic/Fila Kids/Fila Fusion的品牌划分，单店月均店效分别达到了90万/40万/50万元，高于同行业水平。
毫无疑问，得益于这一高增长的“第二曲线”，安踏成功跻身头部体育品牌阵营。不过，人们对“FILA拉动安踏增长”始终充满质疑，更有评论指出“撇开FILA后，安踏并无多少想象力”。
对此，财经无忌认为，回到第二曲线理论本身，安踏布局FILA正逢其时。
事实上，“第二曲线”易被忽视的一个前提——正如查尔斯·汉迪所说“第二曲线必须在第一曲线到达巅 峰之前就开始增长”。也就是说，只有第一曲线未达到巅 峰，才能有足够的资源承受第二曲线初期的下降。
换言之，也正是在“第一曲线”即安踏主品牌的规模未达到巅 峰时便开始布局，才能迎来FILA后续增长。
与所谓“安踏主品牌出现颓势”相比，在多品牌运营层面，安踏更大的焦虑其实仍在定位。
目前，通过外部收购+内部培育模式，安踏将旗下品牌划分为专业运动（安踏、安踏Kids、Sprandi）、时尚运动（FILA、FILA Fusion、FILA Kids）、户外运动(Descente、Kolon Sport及Amer Sports旗下品牌)三大品牌群，定位专业、时尚以及细分领域，达到品牌全覆盖。
“多品牌战略”布局的关键在于定位的精准性。如《定位》一书作者艾·里斯与杰克·特劳特曾反复强调：“尽管多品牌会比单品牌拥有更多的市场份额，但实际上，多品牌的本质依旧是一种单一定位战略。”
从目前安踏的定位来看，其期冀以专业运动、时尚运动以及户外运动三大产品群覆盖3-45岁人群。但拆解产品矩阵中的子品牌不难发现，这一稍显粗糙的品牌划分下，子品牌间定位的重合度较高且无法形成协同力。
首先是定位重合度高：一面是跨品牌间的定位重合，如主品牌安踏与子品牌FILA在品类上重合。在新消费时代，仅依靠专业或时尚的单一维度并不能形成品牌的真正区隔。正如媒体人秦朔的调研结论——“新消费品牌的成功路径，即好产品、新文化、新技术的结合”。
这一道理对体育服饰品牌同样适用。因此，加强“专业+时尚”的融合才是品牌升维的关键。也就是说，同属于运动服饰大类的主品牌安踏与FILA需要找到更为精准的差异化定位。同时，随着营销资源的抢占，主打潮流设计感的FILA如何与收获王一博等顶流资源的主品牌安踏角力，同样考验着内部资源的分配。
另一面则是同品牌间的定位重合：典型如户外运动矩阵中同样定位高端市场户外生活的koion Sport与Amer Sports。由于目前户外运动仍属于增量市场，行业渗透率低，未形成马太效应，因此高度重合的品牌间必有一战。
除了产品定位重合度高外，FILA等子品牌的时尚基因并未辐射进主品牌安踏，导致安踏的品牌溢价整体偏低。与凭借子品牌“中国李宁”成功出圈而变潮的李宁相比，定位时尚的斐乐尚未能够赋予主品牌安踏足够多的时尚价值。
而摆脱“土气”或许是安踏的当务之急，但某种程度上也是命运使然。丁世忠曾公开表示，安踏过去走的是“农村包围城市”路线，二三线城市一直是安踏所要牢牢盘踞的大本营。对下沉市场的渗透是把双刃剑——一方面确实为安踏进攻城市提供了充足弹药，但也因此固化了主品牌的品牌形象。
03
真正的挑战刚刚开始
丁世忠有一个特别的爱好：每周，他会挑选三天时间，从家出发，跑去公司，这段大约六公里的路程，是这位亲手缔造中国体育运动品牌帝国的掌舵者难得的悠闲时刻。
对于如今的安踏来说，在国潮崛起之下，固然是一个黄金时代，但丁世忠或许需要在这段去往公司的路上思考三道待解的题：
第一、短期来看，在DTC模式的渠道改革下，安踏将面临存货周转天数呈上升趋势。那么，如何应对或将出现的存货积压风 险？2020年8月起，安踏开始在旗下所有门店推广直面消费者的DTC模式，旨在提升对消费终端以及市场的敏锐度。安踏以混合运营模式，对全国11个地区总计3500家的安踏门店进行升级改造。DTC模式的特点在于高利率，但前期需要成本的大量投入。
兴业证券此前分析认为，DTC转型还意味着经销商库存回收、过季库存清理、门店形象升级等额外成本的发生，将会导致存货周期天数短期上升，这或许对安踏2021财务表现有一定的冲击。
第二、短期来看，安踏将如何借助重大赛事机遇，在营销上出奇制胜？从此次2020东京奥运会不难得出安踏营销打法的模式。一面是以奥运装备为切入口，彰显产品研发实力；另一面则是借助流量明星，以情动人。例如，在微博上设置#爱运动中国有安踏#的话题，烘托赛事氛围。而为迎接一年后的北京冬奥会，目前安踏已在冬奥会特许商品上有所动作。
第三、长期来看，安踏将如何成功移植优等生FILA的经验，实现多品牌协同？正如上文所说，得益于FILA这一高增长的“第二曲线”，安踏成功跻身头部体育品牌阵营。但在多品牌运营主线下，安踏如何提升品牌区隔度？这不仅意味着需要对FILA本身的定位进行优化，更需要在瞬息万变的市场中找到差异化之路。
无论如何，对于崇尚“Keep Moving”的安踏来说，箭在弦上，而真正的挑战刚刚开始。
