曾经风靡一时的韩都衣舍，现已消失在今年的双11榜单上。
韩都衣舍的早期胜利，并非源于产品力，而在于它的生意模式，依靠互联网式营销模式与流量效应，韩都衣舍成为淘时代第一波吃到螃蟹的玩家，因此，韩都衣舍的消费者忠诚度并不高，也并未在产品力和品牌上得到消费者真正意义上的认可。
在服装市场，当一众玩家试图通过品牌化出圈时，借助“潮”与“爆款”逻辑攫取商机的韩都衣舍，反应显然有些滞后。对于眼下的韩都衣舍来说，面前有两条路：一条是继续深耕超快时装领域，做小品牌的集成店；另一条是做原创设计，利用现有流量和知名度自建品牌。
一家服装企业的增长密码，敏锐的市场洞察力和客户认知是必要的，做品牌还是做成集成店，已经成为韩都衣舍在未来绕不开的争论点。为此，这篇文章我们将探讨：
复盘韩都衣舍，因何崛起又因何下坡？
理性探讨柔性供应链下的破与立？
01一次大胆的尝试
在过去的13年里，韩都衣舍做对了两件事。
赵迎光敏锐地察觉到，韩剧在国内大受欢迎，韩剧穿搭也成了潮流，于是乎，2008年，他将淘宝小店改名为韩都衣舍，做起了韩国代购生意。后来，随着越来越多的竞争者涌入赛道，这门生意竞争变得激烈，价格也变得透明化，利 润空间被挤压。
看清形势的赵迎光，决心转型做品牌。
从“代购”到“研产销一体”，这是韩都衣舍的第一个小目标。为此，服装赛道新手赵迎光做了一次大胆的尝试，在没有任何门店的情况下，从韩国谈了200个品牌代理（小品牌），与正常的生意模式相比（一般只做一个代理，拿到代理权，做品牌效应），这无疑形成了巨大反差：在校园里招聘创业者，每个小组由3人组成（美工、商务、客服），3人中资历和能力强的兼任组长（构成了一个网店雏形），每个品牌、每个款式都由一个小组负责。
选款、颜色制定、定价、促销打折等，全部交由小组来决定，这种模式有点类似于亚马逊的半个披萨模型。
值得注意的是，韩都衣舍会拨给每个小组3-5万块钱，作为启动资金，营收额30%作为公司营收，剩下的70%作为下个月的使用额度，并且，每年新业绩目标要根据上年度的历史数据，增长至少50%，举个简单的例子，假如去年完成200万，那么今年目标至少是300万。
奖惩机制也相对简单：在各个品类的小组进行竞争排名，排名前3的会得到奖励，排在后3位的会被打散重组。
在这种模式下，每个小组每个月的任务也比较清晰，每个组平均管理七八款衣服，熟悉每款产品应摆在什么位置，产品如何搭配，是否能冲击爆款，库存水平到什么状态需要打折。线上竞争最激烈的品类是女装，当时潮流女装赛道已是一片红海，挤满了诸如优衣库、Only、Zara等知名快时尚品牌，但韩都衣舍仍能依靠小组制突围。
快速响应快时尚需求，将海星模式（海星被砍掉的脚会新生成另一个海星，核心是让每个员工成为老板）做到极 致，这是韩都衣舍商业逻辑内核。
另外一个要详细谈谈的，是韩都衣舍的柔性供应链。国内现存的的潮流女装，大都曾试图模仿韩都衣舍的柔性供应链，但却很难有品牌能复刻这套成熟且复杂的供应链信息系统，实际上，做潮流女装、打造爆款并不难，难的是如何减少非爆款库存。
众所周知，传统服装企业由于产品开发周期长，一般实行反季节生产模式，夏季生产冬季服装，冬季生产夏季服装，这种模式的坏处是对市场的反应迟钝，极易因市场需求变化而造成库存积压。
针对这个问题，韩都衣舍配合“单品全程运营体系”的销售特点，建立了以“多款少量、快速返单”为核心的柔性供应链体系，一般为200—300件，单品价格较高的款式订单量为20—50件，这算是服装行业极为小的单量。
与此同时，韩都衣舍建立了一套系统的数据模型，每款新产品上架15天后即将产品划分为“爆”、“旺”、“平”、“滞”四类。爆款和旺款可以返单，一般为几千件左右，平款和滞款则必须在旺销时间立即打折促销，产品小组会根据相应指标来判断下一轮生产的订单量。
简单来说，就是小单快反，举个例子，设计3款新衣服，每款工厂只做20件，卖到脱销的款式工厂会迅速出货，摆脱先生产、后销售模式。为了打造柔性的供应链条，韩都衣舍采取了半包模式，即包下工厂50%-60%的生产线，以便在新品设计、生产进度和加量生产等问题上拥有最 大的话语权。
02柔性供应链的隐忧
韩都衣舍的成与败，或许可以从它的柔性供应链上找到原因。
在韩都衣舍终止IPO后，连续两年跌出淘宝热销榜，这其中的原因，一方面跟后来流量格局变化、韩流褪火以及竞争激烈有关，另一方面就是它的柔性供应链：1、分散了资源，失去规模效应；2、对原创IP的忽略、新市场老模式的冲突。
如果你日常观察韩都衣舍官网，不难发现它的平台有能力在单日上新50件新品。据新眸不完全统计，韩都衣舍全年上新约30万款新品，相关报告指出，韩都衣舍产品迭代的速度曾达到时尚快销品牌Zara的1.5倍。
超快速上新能力的背后是，对它原创设计能力的忽略，简单来说，柔性供应链的优点在于快单反，店里可以直接把市场上的爆款，用图片形式挂在店铺上做成预售，一般来说是7—15天，按照前店后厂的模式，足够工厂快速生产。
这个模式是跟后来的“跟卖”是密切相关的，“跟卖”是目前比较常见的一种销售形式，即将别人测评好的东西直接当作自己的进行分享。这种模式的问题在于，一开始去测款的人反而吃亏了，测好了就被跟风，原创商家只能绞劲脑汁不断出新的，很多时候，因为造价成本高（请原创设计师），成果会被低价抄袭者收进囊中。
表面上看，效率确实提高了。
举个简单的例子，韩都衣舍一天可以测几千个款，但出“爆款”反而越难越难，爆款之间元素雷同没有差异化，供应链的优势已经完全被流量优势所压倒，没有了用户流量优势的服装企业，打造供应链就显得可有可无。
一般来说，“爆款”模式的核心是选款，所以海量款式就是最基本的条件，一谈到柔性供应链，大多数人都在说服装，但忽略了重要一点，在众多快时尚里，市场大、天花板高，涉及的面料辅料多、款式多，就意味着从制作流程来说，它相对简单，不用研发，不用开模，大机器能做，小作坊也能做。
流量是前端，供应链是后端。
传统的生产模式是先有后端产品，再去前端推广，而现在的新模式是先有前端测试，再去后端生产，但问题是这个模式将流量的威力放大，换言之，如果流量不够，或者测得不准，那么前提错了，后面再柔也没有意义。
现在品牌圈似乎有个怪现象，就是柔性快反本应是刺激品牌生成更多创新，给大家更少的试错成本，但实际上却让很多品牌越来越懒了，现在市面上大部分的商品都有互相抄袭的坏习惯，而抄袭的对象多是国外大牌，但他们往往对抄袭避而不谈，都在说大数据选款和柔性供应链。
03韩都衣舍的自救
曾经是5000万年轻女性选择的韩都衣舍，自去年跌出双11女装销售前10榜单后，便开始走上下坡路。
2016年前后，系列韩剧《来自星星的你》、《太阳的后裔》的热播和EXO、BIGBANG、Super Junior等团体的走红，让韩国流行文化在国内达到了黄金时期，韩风穿搭被女性广泛追捧，这也是韩都衣舍所瞄准的目标人群。
“限韩令”在一夜之间对韩都衣舍造成巨大冲击，没有韩国偶像剧、偶像团体等韩娱乐文化的加持，韩风也无法继续引领年轻人的时尚潮流。在外部市场环境变化之下，韩都衣舍内部缺少品牌意识，于是跟着“韩风”一起过时。
就目前来看，韩都衣舍已难掩颓势。
在这场瓶颈期之战中，韩都衣舍曾数次尝试“出圈”对策进行自救：邀请韩国一线女星IU代言，与流量明星进行联名合作与直播，孵化品牌账号矩阵，试图攻入年轻人社交圈；但从销售排名与女装品牌影响力榜单来看，都远远不及黄金时期。
另一方面，传统电商发展进入成熟期，传统服装品牌陆续转战线上，淘品牌营收增加，但利 润率逐年下降，当年流量红利不再，淘系品牌在平台上的投入产出比走低。这一点，可以从同时期的优衣库、ZARA动作中窥见一二。
自去年开始，韩都衣舍增加了通勤、职场、合作款联名等多个产品线，直至今年，IU还是韩都衣舍挂名的“时尚总监”，全智贤为韩都衣舍所拍摄的大片还在不断更新，但销售结果是，依旧“带不动”。
在一些业内人士看来，韩都衣舍的窘境来源于产品本身，它在设计语言上并无突出的鲜明特色。
过去的服装款式，在如今新消费中已经不再出彩，反应到产品视觉画册层面，相比于今年双11女装榜单位的其他玩家：比如一条连衣裙在消费者面前拥有更“立体”的解读方式，反观韩都衣舍，已经很难抓住以风格和场景化为导向的视觉输出，显得单调。
虽然同样是品牌，但韩都衣舍的服装仍属于“渠道货”，它的“滞后”，反应出韩都衣舍对韩流洞悉不够，经营思路仍过于局限；反应到平台方面，淘系品牌投入产出比走低，导致流量红利变成流量泡沫，这些都是韩都衣舍亟需解决的问题。
