新一代的男生们都去哪买衣服了？这可能是很多男装品牌不得其解的问题。
我的同事属于90后的尾巴，家底殷实，一个精致的中产职场打工人。像他这样的生活状态，应该可以代表大部分的90后，安逸而有着不算奢侈的品质追求。
见他总是得体而且风格恰到好处的着装，有一次我跟他探讨，男装如何选购。他自己的途径是，绝大部分在线上成交，从衬衫到西服。我的疑惑是，线上大小不合适怎么办？他说，自己有固定的品牌，思莱德就是其中之一。如果初选某个品牌的时候怕线上尺寸不好匹配，那就在线下店面试穿，到线上买，尤其是线上大促的时候，更是便宜。
后来我又发现，他们朋友圈中好几人的衣着行头，都是这样的操作套路。当时我的第一感觉就是，一些能提供优质产品的品牌，已经形成了口碑效应，而这样的口碑效应直接导致了某些圈层之中的消费模式，在这样的消费模式之下，线下门店几乎毫无竞争优势。
01
思莱德计划关闭线下1300家门店
5月9日，绫致时装(中国)天津有限公司(以下简称“绫致中国”)向内部供应商发布《思莱德终止零售业务的告知函》。根据告知函，绫致中国将于今年7月31日前关闭思莱德在中国的所有零售店铺。
绫致中国旗下拥有不少的时装品牌。
绫致中国的母公司BESTSELLER成立于1975年，总部位于丹麦。旗下拥有ONLY、VERO MODA、JACK&JONES、Vila、J.LINDEBERG等20多个独立的时尚品牌，在全球近40个国家拥有超过10000家门店，是欧洲大型时装集团之一。
1996年绫致以创立控股子公司的形式进入中国市场，成为我国最早的一批快时尚品牌。旗下四个品牌，ONLY、VERO MODA和JACK&JONES均在中国设有近2000家门店数量，较晚进入的思莱德拥有超过1300家店铺。
根据总部官网的介绍，绫致中国发展具有相对完整的独立性。尽管绫致中国与欧洲总部有合作关系，但大部分在中国市场销售的设计仍是在国内完成的，且90%以上的产品是自产自销。
从绫致中国的四个品牌来看，ONLY和VERO MODA定位是年轻女装品牌，价格集中在500元上下。JACK&JONES和思莱德的定位是大众男装品牌，价格也基本在500元左右，思莱德的品牌风格偏商务休闲化。
至于思莱德闭店的原因，绫致中国的告知函中表述了两点：
第一点，思莱德的品牌调性，无法适应消费市场的巨大改变。2020年以来的后疫情时代带来了消费习惯的巨大改变。思莱德所坚守的男士商务剪裁和商务休闲单品牌调性，已经不能适应市场的需要。
思莱德尝试进行风格的转变，开创了新品牌“银标”系列，以舒适耐用的风格弥补商务风格的不足，同时发开联名款等等，但是都收效甚微。
第二点，线下购物中心和百货商场的客流量大幅减少。线上的冲击是一方面，而另一方面的疫情让线下的生意更是雪上加霜。线下消费市场的疲软和难以下调的租金成本，使得思莱德应对消费市场转型的目标变得遥不可及。
02
男装品牌普遍艰难度日
据报道，从2015年到2021年，中国男装行业的总利 润总额呈逐年下降趋势，2015年为105.31亿元，2021年的时候已经不足50亿元，利 润已然腰斩。
近年来，国产男装品牌海澜之家、报喜鸟、红豆股份、九牧王、七匹狼、杉杉品牌、希努尔、雅戈尔、中国利郎等九家上市男装营业收入均出现不同程度的下降。
在总体营收规模上，除了海澜之家、雅戈尔的年营收能达到百亿级别，其他男装品牌的年营收规模只有数十亿。
从线下渠道来看，男装品牌的吸引力，远不及女装。在购物中心当中，男装门店普遍少于女装，尤以高线城市为甚。统计数据显示，北上广深四大一线城市5万方以上的购物中心里，男女装门店数占比相差11%~16%。
在全国321个不同线级城市中，男装占零售业态平均比例约为10.18%。其中，四大一线城市占比最低，仅7.10%，明显不如下沉市场，更远低于一线城市的女装平均占比(约19.95%)。
在购物中心的消费者人群画像当中，尼尔森IQ联合中国连锁经营协会发布的《2020-2021年中国购物中心消费者洞察报告》显示，男性占比为46%，女性为54%。
从渠道层面来看，线下男装品类“弱势”的原因有以下几方面：
第一，男女的消费习惯差异很大。男士对服饰的消费目的性明确，而且在购物上显得“更懒”，没有逛店意愿。而女性消费者的冲动型消费能力更强。
第二，对线下零售平台而言，因为男女消费习惯的差异所在，导致商场和购物中心在招商规划以及运营策略上更是以女性顾客为主，男装品类在先天之初就大幅度萎缩。
第三，快时尚和运动品牌的跨界抢食也对传统男装品牌产生了较大的挤压和分流。
再从品牌和产品端分析这些年男装品类的发展，可以发现，很多男装品牌陷入了“老化”的陷阱。男装品牌老化，似乎成为一大无解的通病。
2020年，海澜之家创始人周建平将权杖交给自己的儿子周立宸，10月20日海澜之家正式官宣周杰伦成为新的品牌代言人。这一切都意味着海澜之家开始启动品牌的“年轻化再造”之旅。
海澜之家创立于2002年，二十年之后，这个品牌在年轻一代男性消费者的认知当中，已经成了又老又土的品牌。当然，不仅仅海澜之家，当下几乎所有的男装品牌，都面临着老和土的潜在认知。
另一方面，当中国的服装企业具备一定的规模之后，创始人就开始“心思外溢”，总会尝试走向多元化之路，而在各个领域的投资，往往也会成为他们一不小心陷入泥淖的原因。
雅戈尔早在1992年就开始涉足房地产开发，进一步涉足了证券、银行等金融领域。如今男装主业贡献的营业收入在公司总营收中的占比已经降到30%以下。董事长李如成曾语出惊人：“什么主业不主业的，赚钱就是我的主业。”杉杉股份则更多涉足新能源领域和投资领域，早已彻底告别服装业务。七匹狼和九牧王，也搞起了资本投资。
2021年，九牧王因投资不利净利 润下滑47.25%；雅戈尔净利 润下滑29.15%，也源于投资业务所致。
03
男装品牌需要靠什么打天下？
中国的男装品牌为什么如此不招男士们的待见呢？曾有文章说，太多的精神小伙被中国男装毁了。
分析人士认为，中国的男装设计，在版型上，做不到极 致。根据不同体型和风格设计出不同版型的衣服，是专业的男装品牌要做的。一件合格的男士西装，在领口、袖口、里衬、外衬等细节部位上，都要遵从固定的制型工艺。但是，如果流水线制作的西装减少了这些必须的工艺，即使外形看起来差不多，但内部结构已经变了，穿起来会显得不挺直、不精神。
而男装品牌在生产上缺少工匠精神，“轻研发”也几乎是上市男装企业的通病，从已公布的数据来看，男装品牌的研发投入在总营收占比中均不到2%。
中国的男装品牌，在创始之初，以广告轰炸、代言人升级、店面升级此类偏重营销的手段获取一波又一波的用户，但本质上却忽略了产品本身的设计研发投入。具有一定的资金实力之后又开始不务正业地去搞各种投资。
在男装文化内涵上的缺失，对男士时尚文化的教育和引导的缺乏更是深层次的核心问题点。从功能性的诉求好看、有形到文化品位价值，与某种内涵的关联，是所有服饰品牌需要营建的。
比如，“外套袖口最后一颗纽扣不该扣上”“牛津衬衫洗后勿熨烫”，这些细节的服装文化，需要帮助男士用户建立起全面的时尚知识体系，滋养男性的时尚审美。
在一个快消费，快审美的时代，男装品牌想要成为常青树，需要适应当下的消费文化，更要运用当下的新模式和新工具。
第一，以产品本身的品质塑造口碑。对男装来说，口碑已经变得非常重要，是最有效的品牌建设工具，也是最强大的营销途径。尤其在面对线上销售渠道的时候，产品本身带来的良好体验，可以高效地锁定一批稳定的消费人群。
第二，不要指望高的品牌知名度能带来更高的溢价。LOGO对年轻消费者来说，成为一个“鸡肋”，大众的品牌会让他们觉得“老土”，而所谓的奢侈品牌又会带来“土豪”的嫌疑。所以对男装来说，品牌已经成为一个尴尬的存在。男装的终 极回归和唯 一的途径，只有依靠卓越的产品本身，提高在社群和忠诚消费人群当中的粘性。
第三，面对线上渠道的灵活与轻 松策略。对男装来说，线下门店的价值可能已经大大地退化，局限于成列和体验，而线上才是成交的主战场。所以，所有的男装品牌，一方面要擅长利用线上销售渠道，例如第三方平台上旗舰店、小程序、自主APP等等；另一方面，还需要以轻 松灵活的营销策略建立与消费人群之间的沟通渠道，传递品牌价值和产品资讯，形成口碑效应，实现圈层营销。
第四，柔性化定制，小批量，快周转是根本性、最重要的密匙。
海澜之家就吃下了大批量生产导致高库存挤压的亏。2014年上市的当年，海澜之家的库存问题已经有所表现，那一年的存货余额已经高达60.68亿元，2015年更是直接涨到了95.8亿元。到2019年，其库存为90.4亿元，占其2019年营收的41.1%。
今天的时代，对服饰，尤其对男装来说，不是靠大量的SKU的来赢得消费者的初选，而是靠经典和极 致的有限款式获得最终“选票”。
小批量，柔性化定制，快速的周转一方面可以降低自身的成本积压，另一方面通过“严选”的方式，将大量的“减法”留给自己，优化消费者的选择空间，降低时间成本和精力成本。
