1月14日，探路者宣布战略投资绿野网，间接控股55.67%，并宣布将以绿野网为基础打造一站式户外旅行综合服务平台。
4月18日，绿野旅行正式上线，定位于“环球户外旅行服务平台”，着力发展国内外高品质户外旅行产品，之后会和原有的绿野社区进行合并，打造户外生态圈。
从2001年开始，在探路者整体业务增长仍非常快的时候，盛发强就开始了互联网的思索，经过两年的数据收集和战略分析，最终决定投资绿野网，实行多品牌户外产品、户外活动服务平台、垂直电商三个战略并行的公司发展模型。
虽然很多人质疑传统公司是否有能力和人才去应对互联网的冲击，但盛发强认为，只要有清楚的战略规划和坚决执行的决心，传统企业转型并没有那么困难。
以下为探路者董事长盛发强口述：
预见互联网浪潮
收购绿野并不是很奇怪的事，也不是突然间心血来潮，这是我们经过很长时间的深思熟虑做出的决定。从2011年到现在，这是一个连续的战略分析的结果，因为我们必须弄清楚用户在哪里。
现在互联网时代的跨界、技术手段让很多互联网企业可以分走原有的传统企业流量，因为它的模式比较新颖，比较接近顾客，很容易把你原有的顾客从流量上分到别的地方去，这就导致线下传统的实体店在整个销售的比重中逐步降低，甚至我们认为互联网未来会占到50%左右的销售额。
其实探路者在2011年业务增长速度非常快，但是你要预见到，2011年互联网这种影响力和产生的商业价值越来越明显，同时我也在研究互联网到底能用多大的深度去改变市场。
既然已经看到这个变化的趋势，那我们就必须要去研究：用户在哪里?他们有什么样的行为特征?他们通过什么样的互联网的手段去接受户外运动?怎么样去接触装备?这都是我们要思考的问题。
当然内部有不少不同的声音。他们说我们为什么要这么做?我们的业绩发展还挺快，我们还有百分之四五十的增长，但是我觉得一定要预见到未来。我引导他们思考如果你不变化会怎么样?反过来讲你变化了会怎么样?
我们在董事会时，会先跟管理层进行沟通交流、分析。首先让这批人理解这个战略的意图，我觉得这个很重要。紧接着在全公司不管是写文章也好，动员大会交流也好，先让一批骨干接受，接下来这个事情就好办了。
当时我在公司内部发了专门的文章，题目是《探路者的互联网化的思维》，通过这样的文章鼓动并掀起互联网思考的浪潮;同时我们用两年的时间研究了一系列旅游行业、户外行业的数据，做了比较完整的战略研究和剖析。
我们现在管理团队跟进非常快，他们从以前限制经销商发展户外店，转变到现在鼓励经销商去开店，我们现在有一些经销商在网上的销售超过百万，这种数据能很明确的显示出互联网的商业价值。
抓住用户源头
互联网实际上带给企业更多可能性。
之前我们做过很多尝试：我们研究不同的户外主题，在网店上开不同户外的主题店，但后来发现可实践性很低;我们做过深度营销，把产品进行细分，比如说在景区开店，或者去开一些相关的户外店铺，但是这个成本非常贵，很难存活，所以我们现在转向互联网，实际上是给了户外用品一个海量的陈列空间。
以前我们陈列比如说七八十平米这样的面积，在这样的面积里面，产品的陈列非常有限，只能陈列某几个类别，陈列很多就会显得很杂乱，而户外用品的需求是非常丰富的。通过我们的分析数据看，网上的消费量占到40%以上，但是在传统店铺里这个比例相对较低，这就意味着用户的需求没有被充分满足，人们真正需求的这些内容，跟店铺里的内容是有一些背离的。
基于此，我们发现其实我们需要更深入的了解户外运动本身，这才是源头。因为人们想参与、想活动，才会去想到采购什么样的户外产品，应该是这样的一个过程。
因此我们需要在用户真正需求的大数据方面拿到一个入口。
对我们来说，用户以前可能只是在整个链条上的某一个环节，我们更多的是等待用户出现。比如像传统户外用品，除了在商场设专柜或者专卖店的方式，怎样才能用互联网思维更大范围、更紧密的贴近你的用户?我觉得最关键的一点是要有一个网状的东西去全方位的服务用户，以前我们是满足用户的某一方面需求，但是现在以用户为友，他们是一个朋友的关系，这是一个更加紧密的关系。
以前我们是思考户外用品怎么做好，但现在我们转而思考目标消费群体他们在哪里。我们由此上溯到户外运动本身，把战略拓展从户外用品的生产销售拓展到户外活动的服务。
有了这个战略分析，我们画出了几个目标，选出了最合适的那家——绿野户外。
绿野户外是国内最早从事户外的驴友论坛，我们觉得这样的一个入口跟户外运动紧密相关。所以我们现在主力打造绿野这样的一个服务平台，我们把它定义为全球深度体验式的户外活动平台，通过这个平台我们要打造一个全品类的服务方式。
我们希望对于户外这块人群来说，如果要出行首先想到的就是绿野，建立一个第一联想品牌。我们把各种户外运动形式和户外运动能力进行细分，分为几个维度：第一是兴趣爱好，第二是什么人想去，第三是谁来组织，通过这样的一个全品类细分市场的划分，满足不同用户的需求，同时我们吸引大量的供应商来为大家提供丰富多样的户外出行活动，通过细分让大家迅速了解到周边有什么资源、可以去哪里、谁来组织，整个过程是完备的。
打造户外生态圈
未来公司的发展模型有三个类型：
第一是户外产品多品牌业务，把户外装备这个市场做好;
第二是基于绿野为前提的户外活动服务平台。这个平台未来是整个业务板块的枢纽，通过它引入这个流量，让人们对户外运动感兴趣，对户外活动有一个非常明确的供应和服务，以此来展开第一板块和第三板块;
第三板块是我们的垂直电商。我们希望建立一个针对驴友全行业的装备服务平台，在里面不光找到探路者，还有别的品牌，这是个独立的业务板块，目前还在酝酿中。
这三个板块相对独立，通过这种方式给用户活动、品牌、装备这一套完整的、全方位的服务，实际上也是对整个户外行业的一个促进。我认为最大的价值就在这儿。目前我们觉得探路者有能力建立这么一个生态圈。
现在做企业还是要做生态。你在单一一个结点上做生态是很难的，除非你能真正建立壁垒，而这个数量非常有限。可能90%的企业甚至更多的企业，它本身并没有门槛，尤其是创业型企业，别人做的事情你能做的更好，也能创业。
在红海市场里面，你怎么样能够比别人做的更好?除了你用心、要很好地策划之外，可能现在还有你的路径、你的生态圈。如果你自己建立生态圈，在你的生态圈里面你能拿到数据，你能直接跟消费者进行对接，你的优势就是明显的。
现在做企业对大数据的研究很重要。我觉得探路者发展到现在非常需要数据，需要一个数据来源，这个来源的话绿野是一个非常好的采集大数据的入口。
我们通过绿野大量的全品类的服务，让户外出行的全貌呈现在我们研究的范围之内，我们将信息针对性服务，这样的话你有数据来源，而不是你盲目生产一些东西，最后变成库存。
绿野本身是探路者业务变化的一个业务板块，而不是说谁隶属谁。我们希望给户外爱好者提供界面友好、内容丰富、活动安全、公平客观的环境。
“创新并没有那么难”
其实我们每一次在创新的时候都会面临很多质疑。
像当年我做户外用品品牌的时候，也有人说作为一个中国品牌能够能不能成功?但我们现在做到市场第一。我们在做渠道转型的时候，也有很多质疑的声音，但探路者走过来了，而且在商场是排第一的位置。
这就说明只要你决心认准了，就有可能成功。如果你自己徘徊不前，或者认识模糊的话，那你可能是另外一种状态。
我们探路者本身也在发生一些变革。我们公司在做事业部改制，今年已经基本成型，我们把原来整个产品研发中心和设计中心改造成事业部，把营销和设计生产研发打通，比如登山事业部、旅行事业部等，这样进一步细分事业部进行定义以后，我们的产品会更加专业化，我认为未来专业化市场会替代通用的产品。
组织变革实际上跟我们战略是一致的。我们的战略就是我们要研究不同全品类的户外出行人群，他们参加什么活动，什么样的年龄，通过什么样的形式去到哪里?这是第一。第二，我的产品要跟上。针对不同群众的服务，一二三产品怎么搭建，我应该让你有专业的体验、专业的配置。
一个战略制定出来之后，第一步你要决定怎么做。第二步，执行过程中你不要过于仓促，你要一步一步走稳，但是首先你战略要定好，你战略定义不清楚的话，有好多事情你是难以开展的。
现在我们决心已经下了，之后每一步怎么走，都要投入大量的精力和大量的财力，需要一步一步去做到位。这其中肯定会有很多的曲折困难，但是对探路者来说，只要把这个领域做透，这就够了，这就是探路者未来十年、二十年、三十年的使命。
很多人认为传统企业他们没有能力或者没有人才去做好互联网转型。很多批评的声音或者质疑的声音，都来自于这儿。
作为上市企业，我们在资金实力有一定的基础，我觉得人才不是问题，关键是你作为创始人，是不是能够真正把它作为一个业务重点，用发展的眼光去看这个事情。只要你下了决心其他的事情都是好办的，没那么难。
