嘉宾背景：Robin J.Stolker，在诸多娱乐公司担任过财务负责人，包括联合国际影业，华纳兄弟，他于1996年加入阿迪达斯，2000年2月开始担任集团首席财务官，并成为董事会成员，2005年同时兼任集团人力资源总监。
5月22日上午，在2014全球CFO领袖论坛的主会场，阿迪达斯全球集团CFO Robin J.Stalker接受了高顿财务培训旗下《会计师世界》杂志的专访，以下文字为访谈内容整理。
记者：去年在新西兰的领袖论坛上，您提到过CFO现在在不断的进行创新，也处在一个战略地位。我的问题是，如果您想成为一个战略性的合作伙伴。作为CFO最关键的一些资质、技巧和能力是什么?
Robin J.Stalker：究竟CFO的地位有多重要?在现在这个关键的时期，对中国而言，中国的资本市场已经完全放开了，所以CFO扮演的角色是越来越重要的。我想所有人都会非常重视CFO的技巧，因为在过去几年CFO的角色是越来越重要了。因为他们要负责记帐，他们不单单是一个会计角色了，从一个单纯的会计角色已经变成了一个比较宽的战略合作伙伴。因此，我可以认为CFO的角色在不断的进行演化，它的技巧要求能力是越来越高的，我们就不能够忽视一些基本的技能。作为具体的CFO，他有很多基础性的技能要掌握，比如他必须要非常了解一些基础知识，财政、会计的基础知识，这些是必须掌握的。此外，他必须要通晓财会的法律体系。根据最近两年的变化我们发现，另外一个重要的技巧，一个能力，那就是他必须是内部和外部良好的协调者，必须要把外部条件和内部条件结合起来。
CFO还要有懂得更多增值，而且在增值的过程中必须要帮助客户寻找到良好的产品。每一个人，凡是在为客户提供产品的过程中，都有着增值的一个角色和作用，所以CFO在整个财政流程中一定要同整个价值链的每一个参与方都进行协调。
在财政领域，在金融领域，作为一个CFO，你的角色非常的独特，因为你和方方面面的人都要打交道，而且你是一个中立的角色。同时作为一个CFO，你要作为一个客观看待事情的人，你可能会非常关注有一些包括营销、包括经销的一些比较有冲突的事情。作为CFO，要尽可能多的保持客观，而不要把个人情绪融入进去。所以作为CFO，首先要了解一些信息，在这种信息的基础上能够保证分析来自各方面的信息，不仅是财政方面的信息，保证这些信息以一种透明的方式传递出去，所有和你打交道的人都能理解你传递出去的信息，这种信息要求我们是一种非常善于沟通，所以CFO如果是一个战略性合作伙伴的话，首先要是一个能够懂得沟通的人，而不仅仅是懂财政金融的人。除了本身的专业之外，必须要懂得一些法律法规法条方面的信息，能确保这方面的信息传递成功。
记者：根据您刚刚所说的，除了专业技能之外，CFO还必须要有一个广泛的知识面，知识涉及到一些方方面面的知识，而不仅是财经方面的知识，这是您要表达的观点吗?
Robin J.Stalker：这些当然是对的，毕竟作为一个CFO的基础能力就是要能够参与战略对话，能够在整个集团中提出一些战略性意见，而要提出战略意见必须要对公司的业务精通，管理层同事必须了解作为CFO你说的话，其他管理层必须要通过你的沟通了解我们现在企业面临的挑战是什么，困难是什么，我们的产品是什么，我们在销售方面遇到困难是什么，我们面临营销困难是什么，你可能不需要成为专家，但是你必须要懂，必须要有一些基础的知识，整个公司流程是怎么样的，整个业务是怎么运行的。CFO起一个胶水的作用，要连接起CEO和别的人之间的关系，CEO是负责做最高层的决策，而CFO它就像一个中间人，就像一个外交家，能够帮助CEO去溶解方方面面的关系，帮助整个组织良好的运行。所以为了满足这个角色，CFO必须要懂你的战略，必须要懂你的同事。
记者：阿迪达斯做了很多战略性调整，特别是金融危机时候做了很多战略调整，08年金融危机已经过去了好几年，但是世界经济已经发生了重大变化。您怎么看待阿迪达斯集团在新兴市场的机遇和挑战，尤其是像中国这样的新兴市场。
Robin J.Stalker：过去10-15年，阿迪达斯的业务当中总是充满着变数，在2000年的时候我们只有一个品牌，世界范围内10%是从新兴市场来的，只占10%，我们的国际业务占的太多了，包括阿迪达斯，还有各种各样业务的拓展，我们集团业务也多样化了。在新兴市场上我们部分业务占到了35%，也就是说我们能够参与到大量新兴市场的商业机会当中来，中国、俄罗斯，我们的市场比较强劲，我们提供了非常具有吸引力的产品，而且价格很诱人，对于新兴的这些新贵来讲是非常具有吸引力的。
从中国来看，是工厂所在地，原材料产品重要的来源地，大概30%的产品来自于中国，在生产方面越来越附加值，在设计产品方面，在中国的工厂里面进行了设计和生产。附加值在增加，优秀的产品，创新的产品，非常顶端的产品都是在中国制造的，我们在新兴市场的挑战也是比较明显的，新兴市场是具有活力，但是另一方面又有波动性，我们集团在新兴市场当中已经受益了，新兴市场的波动对于我们来讲也是具有挑战性的，比如说货币的不稳定，不仅是中国了，俄罗斯、土耳其、拉美这些国家，货币是比较疲软的，这也说明我们今天的同事快速增长，这实际上是很好的，量很大，但是从金融来讲我们需要能帮助管理层正确控制这种增长，就是说不让增长导致负债或者赤字的现象。因为在增长特快的时候，有的时候基础不稳，或者整个资源配置没有跟上来，我们必须要保证系统控制能够跟得上，在新兴市场内部的控制是需要控制好的，所以说在这个领域是需要关注的问题。
记者：阿迪达斯20年前进入中国，而且在中国市场表现强劲。我们注意过阿迪达斯的财务报表，在现金流方面运营得非常出色。中国的成功和阿迪达斯集团财务方面的现金支持是否有着密切关系?介绍一下公司的现金流控制方法。
Robin J.Stalker：这是一个非常好的问题。我们考虑很多公司所面临的挑战就是融资方面，现金流方面，我们之前讲过现金流紧张的这些问题，非常重要的是每个公司能进行有效的现金流的管理和控制，这也是CFO在我们财务部门的一个基本职责，能够正确控制现金流。对我们来讲第一件事情就是我成为CFO以后，改变了我们管理的理念，我们有责任能控制好资产负债表，我们是从中受益的，管理过去关注的是制造销售这样的产品，但是我做的事情是，进行管理层红利的管理，整个管理总是想的就是现金流，因为我们这种管理是一种责任。第二件事情我们做的是，必须保证能够很好的控制资源的分配，在资源有效情况下进行有效的分配。对财务部门的挑战就是能尽可能的透明，2000万用来开新店或者2000万用来和体育部进行活动，这有不同的考量，所以透明非常重要。第三方面我们遵循的原则就是，措施必须落实，我们有红利目标，结合了非常好的预测，因为现金流管理是要预测的，有有一个共同的机制帮助我们来进行报告，进行控制的上限，全球银行系统能在全球范围内进行资金的整合，能帮助我们非常高效的去运作。你们可以看到，在过去的七、八年，从来的30%降到10%，就是因为危机的原因。金融危机以后突然意识到我们这种增长不仅仅是一些正常的资源，而且是银行业方面、财务方面非常重要。09年我们的目标实现了无债式的30亿欧元的债务，大概24个月之内我们从30亿欧元的债务降到了2个亿，让所有人关注我们的目标就是无债。归公于中国新兴市场的强劲发展，给我们带来了现金流，与红利相关的，就是我们必须要有很好的纪律。
记者：随着时间的推移，CFO也在不断的更替，CEO和CFO的关系也变得越来越紧密，您长期以来都是一位金融领域的专家，有考虑过做CEO吗?
Robin J.Stalker：没有，从来没有想过做阿迪的CEO。现在的问题是，如果你考虑一下机会和挑战，CFO带来的机遇和挑战的话，从法律的角度来讲，很多人会觉得CFO是一个垫脚石，很多人是这么想的，从法律上讲是这样的。但是我们的集团高级管理层范围非常小，而且很长时间了，我们每个领域的优势、缺点，我们不会占别人的岗位，这是非常重要的。在所有的组织里面，CEO和CFO都是共同努力的，他们不是竞争性的关系，他们是互补的关系。有一个认识就是，CFO的作用是越来越复杂，而且范围越来越广，角色也越来越宽泛，地位也越来越提高了，类似于CEO的感觉。就像杨晨辉先生讲的，中国的专业性服务是非常重要的，CFO必须要获得尊重，这个尊重和CEO是一样的，我希望CFO比CEO要好一些，因为CFO的影响力会更多，他的参与度也更多。我们必须非常具有专业性，而且会跟人打交道，落实我们的纪律。从基本上讲，CEO具有远见，会推动整个团队和整个集团，应该是这样一个角色，很多时候CFO可能做的不太对，但是要意识到各个方面的挑战和问题要明白。CFO这个角色在未来的挑战，不仅仅是我们的一些行为，我们有财务、会计，内部审计，外部审计，包括监管部门，我们必须了解税收、财务、CFO的角色，我们整个法律法规是越来越复杂的，作为CFO的话，我们必须要亲历亲为的去负责整个企业集团的法律法规合规行为，不仅仅是财务报表，还包括公司治理方面的方方面面，公司治理涵盖整个企业各个部门的人，像企业的律师，企业的会计，这都需要我们去亲自打交道的。
这就意味着，作为CFO的话，你扮演的是一个综合性的角色，同样不仅需要有会计所具备的技能，还要了解关于定价机制方面的一些背景知识。之前来自于中煤集团的发言人说，你必须要了解做决策过程中价值增加的理念，但核心就在于你如何去增值，你怎么样去判断利用水、利用土地，利用这些资源增值。一个会计，作为一个财务人员，作为一个CFO的话，你就必须要进行最合理的定价来保证利益最大化，所以说CFO是一个非常令人激动的角色，我觉得它扮演的角色比CEO还要宽，所以我很高兴我能成为CFO，而不是CEO。
记者：我们都知道世界上有很多运动品牌，其中最为知名的，一个是阿迪达斯，另外一个就是耐克。您有没有可能成为耐克的CFO?
Robin J.Stalker：不可能，完全不可能。我们刚刚说到了，为什么阿迪达斯那么成功?我们之所以成功是因为我们有着一种激情，这种激情不只在于我们做什么，而是对我们品牌是有高度的认可度。比如我们看现在的观众，有的对他们自己的企业是有高度认同感的。这是一个高度竞争的市场，虽然这个市场竞争很强，但如果跟我们的品牌在情感上共生共长，就很难把我挖走。
记者：作为阿迪达斯CFO，下一步您想开展什么样的活动能够帮助阿迪达斯做得比耐克好，您的策略是什么?
Robin J.Stalker：我们回过头去看一看过去十年我们的所作所为。因为过去的十年奠定了我们现在的一些基调，在有一些领域，我们还有很多要改进的。我们之前是一个单一的国内品牌，后来我们慢慢做成一个国际性大品牌，过去十年我们一步步的来做。但是以后我们想做更加的国际化，我来自于新西兰，在德国的总部可能有500个员工，这500个员工来自于15个不同的国家，他们都在总部工作，所以说阿迪达斯是一个高度国际化的企业，这不仅仅是个美国的企业，也不仅仅是一个德国的企业，所以我们开展的方法不是美国方法也不是德国方法，而是国际方法。我们能够把国际的理念应用于不同的本地市场，因此我们不仅仅做体育，我们关注人们生活的方方面面，我们关注这些新兴市场，因为新兴市场人们的生活现在不断的进行革命性的变革，我们在不同的新兴市场，比如说俄罗斯我们有自己的自营店，大概有1000多个自营店，95%在俄罗斯的业务都是由自营店的形式开展的。目前为止，我们在俄罗斯也是一个市场上最有竞争力的品牌，在一些东欧国家我们都是作为领先品牌在他们那边扎根了。在中国的话，我们自己不能够单独做，我们有一些合作伙伴，有几个关键的合作方，大概有8000家店，因此我们在不同国家有不同的业务开展模式，我们关注的核心就是年轻人的时尚，他们的品位。我们也定了不同的消费群体，现在我们更加关注的就是企业的盈利能力，我们现在关注的是一个全景，那是我们盈利的基础面，我们盈利基本面的核心业务就是我们的运动产品，我们的核心产品是开展边缘产业的核心，我们现在已经在开展一些电子产业，我们广泛的开展一些运动行业的产品，比如说我们开展了一些超轻的运动鞋，帮助运动员计时，我们设计了腕表，这是一些高科技的产品，而且我们取得了很不错的成绩。这些产品最大的消费国是美国，还有一些篮球方面的产品，但是我们慢慢会把这些产品移到中国的店里面，这是我们过去十年开展的业务。
记者：您刚刚说到产品多样化战略，这是否是阿迪达斯的一个核心理念?阿迪达斯不仅在中国做得很好，在世界上其他国家也取得非凡的成就，您的目标是什么?您未来在中国市场上的目标又是什么?
Robin J.Stalker：很明显我们一定想在中国赚更多的钱，这是毫无疑问的，这一点对我们也是至关重要。我们觉得中国是世界上最重要的一个市场，原因很简单，因为在中国，我们的市场占有率已经达到一定程度了，中国的市场变化很快，我们会持续跟进这种市场的变化。
这就意味着，作为CFO的话，你扮演的是一个综合性的角色，同样不仅需要有会计所具备的技能，还要了解关于定价机制方面的一些背景知识。之前来自于中煤集团的发言人说，你必须要了解做决策过程中价值增加的理念，但核心就在于你如何去增值，你怎么样去判断利用水、利用土地，利用这些资源增值。一个会计，作为一个财务人员，作为一个CFO的话，你就必须要进行最合理的定价来保证利益最大化，所以说CFO是一个非常令人激动的角色，我觉得它扮演的角色比CEO还要宽，所以我很高兴我能成为CFO，而不是CEO。
记者：我们都知道世界上有很多运动品牌，其中最为知名的，一个是阿迪达斯，另外一个就是耐克。您有没有可能成为耐克的CFO?
Robin J.Stalker：不可能，完全不可能。我们刚刚说到了，为什么阿迪达斯那么成功?我们之所以成功是因为我们有着一种激情，这种激情不只在于我们做什么，而是对我们品牌是有高度的认可度。比如我们看现在的观众，有的对他们自己的企业是有高度认同感的。这是一个高度竞争的市场，虽然这个市场竞争很强，但如果跟我们的品牌在情感上共生共长，就很难把我挖走。
记者：作为阿迪达斯CFO，下一步您想开展什么样的活动能够帮助阿迪达斯做得比耐克好，您的策略是什么?
Robin J.Stalker：我们回过头去看一看过去十年我们的所作所为。因为过去的十年奠定了我们现在的一些基调，在有一些领域，我们还有很多要改进的。我们之前是一个单一的国内品牌，后来我们慢慢做成一个国际性大品牌，过去十年我们一步步的来做。但是以后我们想做更加的国际化，我来自于新西兰，在德国的总部可能有500个员工，这500个员工来自于15个不同的国家，他们都在总部工作，所以说阿迪达斯是一个高度国际化的企业，这不仅仅是个美国的企业，也不仅仅是一个德国的企业，所以我们开展的方法不是美国方法也不是德国方法，而是国际方法。我们能够把国际的理念应用于不同的本地市场，因此我们不仅仅做体育，我们关注人们生活的方方面面，我们关注这些新兴市场，因为新兴市场人们的生活现在不断的进行革命性的变革，我们在不同的新兴市场，比如说俄罗斯我们有自己的自营店，大概有1000多个自营店，95%在俄罗斯的业务都是由自营店的形式开展的。目前为止，我们在俄罗斯也是一个市场上最有竞争力的品牌，在一些东欧国家我们都是作为领先品牌在他们那边扎根了。在中国的话，我们自己不能够单独做，我们有一些合作伙伴，有几个关键的合作方，大概有8000家店，因此我们在不同国家有不同的业务开展模式，我们关注的核心就是年轻人的时尚，他们的品位。我们也定了不同的消费群体，现在我们更加关注的就是企业的盈利能力，我们现在关注的是一个全景，那是我们盈利的基础面，我们盈利基本面的核心业务就是我们的运动产品，我们的核心产品是开展边缘产业的核心，我们现在已经在开展一些电子产业，我们广泛的开展一些运动行业的产品，比如说我们开展了一些超轻的运动鞋，帮助运动员计时，我们设计了腕表，这是一些高科技的产品，而且我们取得了很不错的成绩。这些产品最大的消费国是美国，还有一些篮球方面的产品，但是我们慢慢会把这些产品移到中国的店里面，这是我们过去十年开展的业务。
记者：您刚刚说到产品多样化战略，这是否是阿迪达斯的一个核心理念?阿迪达斯不仅在中国做得很好，在世界上其他国家也取得非凡的成就，您的目标是什么?您未来在中国市场上的目标又是什么?
Robin J.Stalker：很明显我们一定想在中国赚更多的钱，这是毫无疑问的，这一点对我们也是至关重要。我们觉得中国是世界上最重要的一个市场，原因很简单，因为在中国，我们的市场占有率已经达到一定程度了，中国的市场变化很快，我们会持续跟进这种市场的变化。
