施晓辉2007年来到龙峰纺织。此前,他在广东一家大型台资企业服务了11年。带着在这家台资企业所积累的丰富运营经验和先进管理理念,他在龙峰纺织“大展拳脚”,推行独特的精益管理方法,为龙峰纺织大大节省了生产成本。
人物名片
施晓辉,龙峰纺织科技(中国)实业有限公司副总经理,专注纺织行业近20年,一直扎根企业一线,负责生产运营,有着丰富的精益生产管理经验。
激发员工的
改革积极性
“向管理要效益”不是一句口号,而是企业在激烈的竞争中,想要始终占据一席之地的必经之路。这些年来,精益管理已成为晋江众多企业一致认准的产业瓶颈突破口。
而说到精益管理,很多人最直接的理解就是,花最少的钱做最多的事,但施晓辉却不这样认为,在他看来,企业要想做好精益管理,首先得舍得投入,而不是盲目追求生产成本的降低。
他口中所说的投入,包括硬件的投入、软件的投入,更重要的是人的投入。“精益生产是一项系统的工程,它的主体是人,因此,企业在提高工艺标准的同时,也必须尽量去满足工人的薪资和心理需求。”施晓辉表示。
“有的企业在流程管理改造时,只做流水线的改造工作,但有时会出现员工不愿意接受,或者主观能动性不强的现象,这时就产生了‘能不能、愿不愿’的问题,而这两个问题要一起解决,才能真正实现精益管理。”施晓辉认为,生产变革大的方向是没错的,但不能只看流水线,这是一个系统工程,方式有很多,意识要跟上,要全员参与,才能持久,龙峰纺织为了快速实现精益化管理在员工中的推广,就使用了当日安排任务,当日考核,当日兑现激励的方式,来刺激员工的改革积极性。
在施晓辉看来,只有实现人的自动化与机器的自动化有效配合,才能最大限度地实现精益管理,从而降低企业的生产运营成本。“我曾经到日本丰田考察过,那里的工人给我很大的震撼。”施晓辉告诉记者,在丰田,每一个工人的作业工序并不多,但就是简单几个动作,他们追求的是精准跟效率,一个动作操作时间规定3秒就是3秒,每个动作都不会超时,五个动作加起来用时就是15秒。
“这就是人跟机器的有效配合,每一个岗位都有相应的前道工序跟后道工序,如果每个岗位上的工人都能按标准去操作,这样每道工序之间的衔接就能非常顺畅,生产效率也会随之提高。”施晓辉认为。
每一道工序
都要精益求精
“越来越多的企业开始推行精细增长,以精益管理赢得效益优势。”施晓辉介绍,在这点上,龙峰纺织从服装面料到制作工艺、款式细节,其技术研发人员都力求每一道工序精益求精,在节约成本方面也是按需采购,以精益生产等措施,降低采购和生产成本,从而打破了原来传统的粗放型发展模式,往精细化方向发展。
在施晓辉看来,企业要发展,转型升级,实现精益化管理是关键,必须以转型升级提升品牌竞争力,提高品牌附加值,同时实现向管理要效益的完善的管理机制。“这其中很关键的一点是要从供应链抓起。”施晓辉说。
施晓辉2007年刚到龙峰纺织的时候,便对该公司的上游材料供应商进行了梳理、筛选,有一些原材料质量不过硬、品质不稳定的供应商,均被他“踢”除在外。在他看来,优化供应链,是企业做好精益管理的有效保障。
“优化供应链,主要有整体优化和局部优化两种类型,整体优化是从大量方案中找出最优方案,然而,实际情况下可能没有最优方案或者没有方法来检测所得方案是否最优,因此有必要进行局部优化;局部优化是在大量类似方案中找出最优方案,最初方案不同,优化结果也不同。”施晓辉介绍道。
人物印象
采访中,施晓辉用自身的经历证明了,是金子总会发光的。勤快、坚持是他身上最大的优点,正是这个优点,推着他一步步迈向更加成功的未来。
1997年,施晓辉辞去老师的工作,到广东找工作。在家乡时,他听村里外出打工的人说,广东遍地都是钱,随便去随便捡,可是,到了那里,才知道原来找工作并不容易。
后来好不容易进了一家大型台资企业,第一个岗位是做包装,没有技术含量,干一会儿等一会儿,每次休息的时候,工友们就在一边聊天睡觉。而施晓辉并不满足于现状,他总会在休息时间跑到机台边看那些技工调试安装机台,也因为这样,他得到了技术主管的注意,很快被调到技术部去。
在技术部的时候,他仅仅用半年时间就做到了领班,由于当时那家工厂给每个技术团队的任务很多,团队之间又一直处于竞争排名的状态,所以对技术领班来说,能做好本职工作就不错了。而那个时候的施晓辉并不满足于此,他开始主动学习管理,向一些经验和知识都很丰富的主管学习如何管人、管事,并从中学到了很多新鲜的管理理念。就这样,他很快走上了生产管理的岗位。
施晓辉说,现在有不少工人经常对自己的工作状态表达不满,但他们却很少付出努力去改变。他认为,只要多做总会多得回报,要走得比别人快,就要敢于去尝试,付出比别人更多的时间和精力,是金子就不怕被埋没。