核心提示： 国际品牌在扩大地盘，有本土品牌已重拾增长，转型两周年，李宁都在忙什么?变革操盘手独家解说再造品牌的逻辑。
“两年的时间，我睡觉的时间少了，白头发多了。”金珍君笑着指了指鬓角。
2012年7月5日，李宁公司宣布改组管理层，金珍君作为股东方——私募股权投资公司TPG(德太投资)的合伙人，调任为执行董事兼执行副主席(2014年3月获任代理行政总裁)，他与李宁本人一道领导变革计划，主要负责内部事务与运营，历时刚好两周年。
两年间，李宁公司的业绩触底反弹，2013 财年收入58.24 亿元人民币，毛利达到25.94 亿元人民币，同比上涨3.2%，整体毛利率较2012 年37.7% 显着改善至44.5%，多项前瞻性经营指标向好：直接零售约占李宁品牌销售额三分之一、渠道库存之中新产品占比回升至2011 年水平……不过，2013 财年营收依旧下滑，未实现盈利，投资变革的账面效益有待体现，而已有本土体育品牌高调宣布转型完成，重拾增长。
第一家宣布转型的李宁，不着急吗?
“企业变革绝非易事，对商业模型和企业运营模式进行成功转型需要多年才能完成。”金珍君告诉《二十一世纪商业评论》(《下文简称《21CBR》)记者，在向《21CBR》独家分享艰难转型的历程时，他有信心未来数月好消息会增多，同时不忘提醒中国企业：“挣快钱的时代已经过去，竞争环境越来越艰难，下一代企业必须尽早启动转型。”
卡位“中端”
2012年以来，粗放型的批发模式以及过度扩张下的库存压力，被视作体育行业的沉疴痼疾，向零售模式转型以及清理库存被普遍视作各公司的中心任务。而金珍君规划的路线图中，“整顿渠道和去库存仅仅是次要目标”，把握中国体育用品消费结构转型的机会，才是解码李宁布局的关键。
“过去，(体育用品)行业的市场结构属于典型的‘哑铃型’结构，即国际高端品牌与本土低端品牌两端的市场体量非常大，中等价位的市场发展相对滞缓。”金珍君告诉《21CBR》记者，以篮球鞋为例，售价500元以上或者在300元以下的产品线，形成了主流消费市场，而300-500元零售价的中端市场，整体体量相对较小，这与成熟市场“金字塔型”的品牌结构大相径庭。
“在美国，篮球鞋一般超过200美元就很难起销量，即便再厉害的球星代言也没用，毕竟篮球鞋并非奢侈品，讲究实在的功能性，但中国消费者愿意为上千元的国际品牌埋单，甚至支付的价格远高出国外。”在金珍君看来，大陆消费者推崇国际品牌，除了国际品牌的品质背书，也有高成长市场阶段性的消费心理。比如中国汽车市场“哑铃型”分布就非常典型，“有些豪车品牌的同款型号，在华售价高出美国两到三倍，很多人依然接受。因为豪华汽车品牌是身份尊贵的象征，存在所谓‘土豪心理’，国内也没有可替代的高品质品牌。”曾经领导广汇汽车(中国最大的乘用车经销商集团)转型的金珍君解释说。
“成熟的经济体，几乎所有行业品牌分布都是金字塔型的，小部分人购买高端产品，普罗大众基于性价比选择品牌，回归消费基础诉求。”这样的信条，曾经促成金珍君一次成功的商业实践，大约10年前，领导韩国戴尔并主导变革的金珍君力主推出第一款售价1000美元左右的笔记本，当时高端消费者选择2000美元以上的笔记本，经济型消费者购买数百美元的台式PC，“同行们说中端市场根本不存在，我认为消费者缺少性价比合适的产品”，结果，力推的千美元级笔记本市场取得飞速增长，迅速成为当时韩国PC市场的主力机型。
在中国市场，富裕起来的中国消费者难道不会“一次到位”选择引领潮流的国际品牌?金珍君相信，好产品才是王道，“中国专业的运动爱好者数量非常庞大，我们的调研表明，他们越来越在意的是货品的功能和设计。”体育用品经销商张清有着相似的观感，他告诉《21CBR》记者：“过去，消费者习惯总在一个品牌店购买当季新货，如今品牌黏性在弱化，相当部分人能专业地分辨出材质、设计等，只要好货就有出售的机会。”
李宁品牌想抓住的，就是大众回归理性消费的机会。
在众多体育品牌中，李宁公司的“卡位”非常独特。以篮球鞋为例，从299 元的入门级产品到999 元的高端产品，实现“无缝”覆盖，中端价位的消费者一直是其核心市场，其主打产品售价集中在300-450 元的价位区间，在该区间，其一家占据约37% 的市场份额。“国际品牌高昂的成本结构以及批发模式，会削弱其在中端市场的作为，而多数本土厂商的品牌影响力和产品创新能力，其实很难支持其价格再向上走。”金珍君说。
不过，波士顿咨询公司合伙人、董事总经理吕晃观察到：“近些年，国际品牌非常注重中端产品的渗透，其产品线布局非常全面，也有推出亲民价位的入门级产品。”在他看来，本土品牌制胜的关键在品牌故事、创新能力以及产品品质。
李宁有真实的品牌故事，“李宁品牌由一个奥运冠军打造，是一个真正的民族品牌，消费者非常尊敬公司的创始人。”作为TPG的合伙人，金珍君直言不讳，李宁品牌先天的独特性，是TPG巨额投资的关键原因。那么，李宁如何去提升产品的说服力?
“霰弹”变“狙击”
吕晃注意到，体育用品行业的产业环境在发生重大变化，“过去，运动类服饰应用于各种生活场景，承载了大量休闲服饰的作用，现在，大量快时尚品牌在兴起，运动和休闲的分野日渐清晰”。
在罗兰贝格咨询管理公司合伙人任国强看来，行业越向专业运动领域发展，国际品牌的专业性优势越明显，“运动类装备强调专业性，研发能力和运动员资源尤为重要，在篮球等领域，最顶尖的资源基本由国际品牌所掌握。”的确，2011-2013年，国际品牌在大中华区的销售普遍增长，耐克增长19%，阿迪达斯的增幅是34.7%。
本土品牌此前一直将“高性价比”作为应对策略，即同等品质的货品，在价格方面低出一大截，但是，如果产品跟风，单纯比拼“性价比”，中长期未必是可持续的策略，“国际品牌普遍全球运营，其综合成本并不高于本土品牌，持续采用这种策略，会削弱企业的盈利能力，而且国际品牌的产品线正不断下探，并不缺高性价比的产品。”任国强说。
对撼国际品牌，李宁拼什么?
2012年10月，李宁公司与NBA球星德维恩-韦德(Dwyane Wade)签约，推出全新运动鞋系列产品“韦德之道”。“韦德之道”的目标消费群为14岁至28岁的篮球爱好者及球鞋收藏者、韦德和NBA粉丝，由韦德本人亲自参与设计，原料、工艺乃至代工厂，比肩国际品牌的规格。“韦德之道”签名鞋的定价绝大部分在千元以内——仅为国际大牌球星同类产品的60%-70%，一上市随即抢购一空。
“韦德之道”是金珍君所希望呈现的产品竞争模型，即精准定位核心的目标消费者，商品卖点清晰，兼具一定差异化和独特性，以合理利润回报为定价准则，以综合性价比优势抢占市场份额。
自2012年7月启动变革，公司开始全面回归“李宁”主品牌，发展篮球、跑步、运动生活、羽毛球、综合训练五大细分品类，与运动无关的非核心品类慢慢裁撤，同时明确各品类的功能诉求，以为CBA定制的篮球鞋为例，两大核心产品系列“灵”和“力”——灵更强调快速灵活性，力更强调力量和稳定性，在此基础上，通过设计强化球员的个性化需求。
据李宁公司鞋产品的设计总监郑永先介绍，变革之前，设计部门覆盖的SKU数量非常庞大，“产品品类款式众多，各品类的定位及诉求并不特别清晰，订货会前要开发多款产品，由经销商选择，有点像打霰弹枪一样，没有那么精准。”很多市场反响不错的产品均未形成系列的产品线。现在，对准哪些群体具体满足哪些需求，是设计师思考的前提，“公司要求设计师要像狙击手一样目标精准”。
体育运动的功能性以及相对实惠的价格是设计原则的基石。“以羽绒服为例，要求设计一定植入针对消费者的体育元素，因为篮球爱好者和一般运动爱好者的羽绒服就有所不同。过去只有国际品牌才会生产细分市场的产品，但是我们利用针对性的设计,不但减少同质化的产品，更迎合细分市场针对消费者的需求。”金珍君告诉《21CBR》记者。国际品牌利用顶尖面料与高端科技的优势，往往将价格拉得很高，李宁就将Polartec、GORE-TEX等高端面料应用在中端市场的产品中，“这种操作，能让目标消费者用低很多的价格享受到与国际品牌相同的品质和技术含量。”
其中，中间价位段的产品创新是一大难点。在产品设计源头如何实现高性价比，是李宁本人和金珍君非常关注的议题，所有产品设计的讨论他们都会亲自参与，并进行产品的试用。
李宁BBlite系列轻质篮球鞋二代，处于400-500元的价位区间，在中底采用了碳纤材料——行业中这种昂贵的材料此前主要应用于高端产品线上;为学生群体推出了299元篮球鞋，优化了高成本材料的使用范围，在低成本基础上实现篮球产品的专业性、实用性和安全性，很受学生群体的欢迎。
除此之外，所有产品功能上得有新意。比如，李宁的篮球鞋现在非常强调“轻量化”，这是设计师团队在与CBA球员沟通时发现的。“轻量化的前提是要满足防滑、支撑、稳定、包裹等必要的功能，在此基础上我们追求让产品更轻，为此植入碳纤等高端的轻质材料。”郑永先说。
郑永先在2001年即加盟李宁公司，他非常推崇道家的理念，强调设计之道“自然而然”。李宁不少产品的灵感就源自中国元素，比如，“飞甲”球鞋启发自兵马俑的装束，荣获德国IF设计奖的“MIX”借用传统建筑卯榫结构——可减少制鞋中胶水的使用;其最新鞋品的色系则取自中国传统的绘画色。
关注到中国年轻消费者非常愿意追逐韩潮，李宁本人和金珍君专门数次奔赴韩国，在首尔建立了一支数十人的设计团队，进行运动生活产品线的设计研发，“韩国的创新设计中心运营半年左右，就出来了一批货，呈现出迥异的设计风格，市场表现非常好。”据金珍君透露，“李宁即将推出与韩国巨星的深度合作，这会是行业中从没有过的深度合作。”
“本土品牌可以构建捕捉流行时尚趋势方面的能力，回避外资品牌在专业性的优势，提供运动的基本元素之余，兼顾消费者日常生活的需求，而且运动生活这块细分市场非常具有成长性。”任国强评价说。
新的产品策略似乎在起“缓释”的效果。由于精简销售网络以及清理库存的影响，自2013年下半年，李宁公司新品的销售额才实现同比增长，但据张清透露，华北区零售终端的新品表现非常抢眼。“我所掌握的几家店的状况，2014年1-4月，新品销售同比实现了60%以上的高增长。”
改造渠道
李宁新品的表现，同时受益于终端销售网络的改造。
在任国强看来，过往批发模式的一大弊病，是信息反馈机制的滞后，“产品研发设计是否对路，迟至数月后才能从终端获取市场反馈，品牌商和零售商的信息严重不对称，错失很多销售机会”。过去李宁曾经推出的多款创新产品，却很难在实体店看到，因为传统订货模式，大量经销商思维保守，不敢订购非常新颖的货品。
提升渠道活力的前提，在于清理库存，“大量经销商欠银行信贷，经营压力大，李宁采取一次性回购、关停低效门店的措施，但是，关店当期的违约金可能比亏损大很多，当期财务损失非常大，好处是解决得很彻底，渠道迅速恢复活力。”张清告诉《21CBR》记者，据其了解，李宁的旧品库存基本已经处理完毕，“现在组织特卖的货源慢慢少了，多数零售终端开始挣钱了。”
“提升渠道能力的最终目的，一定要服务供应链，让正确的产品在正确的时间送达正确的地点。”吕晃告诉《21CBR》记者。过往，零售商的经营主要依靠经验和直觉，缺乏理数据支持，李宁总部并不掌握完整的一线销售数据，而管理层力推的“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”零售模式，则有赖于终端店铺在信息、物流等各方面的配合和投入，比如要求所有销售终端安装POS机，POS机和总部相连，实现数据的收集，同时设置专门的业务团队就订单管理、货品陈列、折扣政策等进行专门指导，培育不同门店的零售能力。
“单单收集数据、统一出样等基础工作远远不够，中国大量经销商是个体的夫妻店，零售能力的基础弱，如何进行管理折扣、组织跨区调货等复杂动作?本土品牌提升零售服务能力的任务非常艰巨。”任国强说。
现在，李宁销售部门每天都召开会议，就折扣、流水、陈设等信息进行汇总分析，综合终端网络提供指导意见，提出解决方案。金珍君坦言，起初这个过程非常痛苦，渠道改革的速度落后于原先的预想。“公司总部直接面对6000多家门店，必须对所有门店都有了解，每个门店陈列的产品总量以及客流也不一样。”两年间，POS系统迅速升级到了第三代，甚至可直接在后台控制折扣(低于要求的折扣率即无法录入)，“如果我们新品的折扣率过低或者销售表现不佳，李宁公司的电话时常会追过来。”张清说。
其中，有些个体的经营户，没有资源或者能力去配合转型，李宁直接采用收购等方式，其直营店和子公司控制的分销商的零售业绩比重由2012年的21%上升到2013年的35%。直营店核心承担两项职责：首先，在一些偏远城市或者此前业绩较差的区域，由李宁接手承担标杆性作用，帮助市场的深化拓展;此外，快速反应或者要求经销商力推的商品，一旦由于误判出现库存，李宁公司回购商品，在直营店进行处理，以鼓励经销商能够响应公司推出新品的节奏。
零售转型的变化，改变了李宁总部的工作方式，尤其开会频率迅速增加，从产品研发、生产到销售部门的跨部门会议尤其频繁，所有品类都设有一个虚拟的组织架构，每周都会有品类的例会，李宁本人和金珍君也经常参与会议的讨论。“过去很多事情不用品牌商管，现在我们自己必须比经销商更辛苦，我们将大量风险集中在自己身上，不能再出错，市场已较饱和，每一个产品如果做不出来业绩，就会变成一大堆的库存。”金珍君告诉《21CBR》记者。
全部的变革行动，耗资巨大。李宁仅为“渠道复兴计划”支出的一次性成本就在10亿元以上。由于中国本土顶尖的品牌人才非常稀缺(包括设计团队、管理团队和合作伙伴)，李宁不惜花重金从海外采购智力资源。金珍君表示并不急于追求盈利，“如果削减最核心的运动资源和研发投入，例如CBA或者韦德之道的品牌投入，李宁可以节省好几亿的支出，但是又如何呢?打造品牌要做长期准备，这是李宁投资到CBA、韦德以及设计团队这些资产的重要原因”。
在他看来，中国企业(尤其上市公司)，现阶段应该重视品牌的打造、消费者的品牌体验以及渠道和伙伴共同成长，而别太计较中短期的财务目标，“产业环境在快速变化，过去单点优势突破获取的成功很难持续，如果不大胆改变自己，可能错失转型的机会。”某种意义上说，变革前的李宁就不失为前车之鉴。
金珍君说，李宁的变革“已完成了七八成”，只是仍需根据过程中的进展及不足完善变革计划，“现在我们尽量将故事说得更困难，最后的结果可能比外界预期的会更好，更占据主动。”(文中张清为化名)
