零售业转型期，探索自营、发力自有品牌，是每个零售连锁企业都在思考的事。但自有品牌并不是简单的一句话，会涉及到定位、设计、生产、推广、销售等多个环节。也正因为此，虽然目前已尝试做自有品牌的零售企业很多，但成功的可谓凤毛麟角。
乐友(中国)超市连锁有限公司创始人兼CEO胡超
8月22日，中国商报记者专访了乐友(中国)超市连锁有限公司创始人兼CEO胡超。当天，定位于全国母婴零售连锁的乐友，正好为旗下首个自有品牌歌瑞家在京召开了秋装新品发布会。据了解，歌瑞家系列品牌在乐友旗下的多家门店展示面积都超过了一半。
值得注意的是，乐友做自有品牌4年多来，在其400多家门店中，很多门店系列品牌自有品牌区的展示面积都超过了一半，自有品牌也成为了乐友提升销售业绩当之无愧的中流砥柱。另据记者了解，乐友将于9月推进的O2O全渠道也是基于其对自有品牌的坚持。
代工成本更低
记者：成立于1999年的乐友，一直定位于母婴零售连锁店，乐友是什么时候开始打算做自有品牌的?触动您做自有品牌的因素是什么?
胡超：我们4年前开始做自有品牌，那个时候发现，很多的婴幼儿品牌服装价格偏贵，消费者选择性也很少;而北京动物园、木樨园等批发市场的服装，虽然价格便宜，但质量又没有保证。为此，我们找了一些工厂，直接让工厂给乐友生产，这样就减少了中间环节。缩短供应链后，价格确实便宜了很多。
不过，在产品质量方面，我们考虑到宝宝的肌肤是稚嫩的，就选用了不易起球不易变形的最好面料——精梳棉，并用不含甲醛的最高标准A类原材料来生产。此外，衣服扣子采用了树脂防敏纽扣，同时内衣采用了无缝缝制技术，通过这些细节来确保宝宝们的服装安全，同时也更加舒适。
记者：“歌瑞家”是乐友旗下首个自有品牌，为何不考虑自建生产基地，而是选择代工的生产模式?目前，该品牌是否有固定的设计团队?
胡超：从成本的角度考虑，选择管理能力强、生产效率高，并且长年给品牌商做贴牌生产的工厂，反而更能降低成本。
只是在生产周期上，需要和工厂协调好。现在歌瑞家品牌包含有很多系列产品，比如婴幼儿装、童装、孕妇装，每个系列都有相对应的生产厂家，当生产规模越来越大以及合作时间久了之后，在生产周期的安排上我们就有了优先权。
而在设计团队方面，我们从2010年开始做自有品牌时，就有了自己的设计团队。目前，主要由两部分组成，一是公司自有设计团队，另一部分则是与国外设计人员对接，从韩国、日本、英国等外聘设计人员。
记者：做自有品牌4年多来，您遇到的最大难题是什么?
胡超：最大的难题还是理想与现实出现了偏差。比如在色彩设计上，刚开始就出现过染出来的颜色与最初设计的颜色不一致，产品的效果与预期不同。另外，我国幅员辽阔，每个地区都有自己的特色和消费需求，在全国市场与地方市场之间找到一个合适的平衡点，也是一个难题。
记者：目前，童装这个领域有很多品牌，比如巴拉巴拉、迪士尼、ZARA等，歌瑞家品牌在与其他品牌展开竞争时，会有哪些优势?
胡超：实际上，现在已经有很多妈妈在给宝宝购买服装时，会先来乐友逛逛。这说明，我们有自己的优势，另外与巴拉巴拉、ZARA等相比，我们的视角也不一样，巴拉巴拉、ZARA等更加偏向运动类或时尚类。
而我们则更专业、更精细化。首先满足了孩子们穿衣健康舒适和安全的需求，其次还考虑到了宝宝们在不同场合的着装需求。乐友从最初的婴幼儿服装销售发展至今，在乐友连锁门店能找到涵盖0至6岁婴童在各种场合不同需求的服装。
可以形成差异化
记者：母婴产品包含有奶粉、纸尿裤、童车、玩具等多种品类，当初乐友为何选择从服装业入手?
胡超：孕婴童产业现在被认为是朝阳产业，母婴零售连锁店也越开越多，在这种背景下，乐友必须做出差异化。在婴童服装方面，目前市场上并没有特别领先的品牌，而妈妈们在选购婴童装以及孕妇装时，也并不把品牌作为最重要的衡量标准，这给了乐友一个入手的很好契机。
不同于成人服装市场，婴童装很难用“名牌思路”来做。在给宝宝们买服装时，妈妈们更加务实，比起品牌，更为看重的是服装的款式、面料的材质以及性价比是否合适。在所有妈妈的眼中，孩子都长得特别快，很多时候在上半年买的衣服，穿半年也许就穿不了了。因此，妈妈们来乐友购买服装时，都强调衣服价格不能太贵，但材质一定要舒适。
以服装为突破口，就是基于我们对母婴行业的了解，对妈妈们消费心理的认识。目前，以高性价比为婴童提供安全、可靠、高品质服装的歌瑞家品牌，在乐友的地位已经举足轻重，在乐友400多家门店中，歌瑞家在许多门店的展示面积都超过了一半。很庆幸的是几年前乐友就做了发力自有品牌的决定。
记者：下一步乐友会不会考虑向服装以外的品类拓展?
胡超：我们也在尝试做其他单品，比如洗衣液、纸巾等快消品，因为这些品类的品牌知名度对消费者的影响力相对较小，而我们选择相对成熟的生产商代工，不仅能保证较低价格，同时还能保证高质量和高性价比。
记者：在母婴行业，并不是乐友一家在做自有品牌，例如丽家宝贝、金宝贝等都在尝试，您认为母婴渠道商为何会这么热衷于做自有品牌?
胡超：我认为，主要是两个方面的原因，第一，现在电子商务对实体店的冲击越来越大，而母婴零售连锁行业内的竞争也越来越激烈，为了追求差异化，大家都开始在自有品牌上发力;第二，一般而言，品牌商给经销商的拿货价都很高，而实体店的成本也越来越高，这使得渠道商的盈利空间越来越小，为了提高毛利率，大家只能想方设法缩减中间环节并且自己做品牌，这样既能让利于消费者，也能提高自己的毛利率。
记者：做自有品牌目前已经成为业内应对危机的一个重要发展策略，在品类选择上您有没有比较好的建议?
胡超：我觉得，最主要的是选择消费者并不是特别看重名牌的品类，并且销售量还要大，这在规模上就能满足工厂的起订量。
能更好地实现全渠道
记者：您认为零售企业做自有品牌的最大风险在哪里?
胡超：最大的风险是，前期没有做好充分的市场调研，还没有真正了解消费者的需求，生产出来的产品也没有消费者购买，这对企业是致命的。而这些风险传统渠道商是不用承担的，因为一旦商品卖得不好，可以直接退给品牌商。所以，零售连锁企业要想做好自有品牌，必须了解消费者，必须知道消费者的需求在哪里，这样才能打动他们，并吸引他们购买。
记者：现在很多百货公司都认为做自有品牌不仅可以提高毛利率，还可以解决当前所遇到的发展危机。但是，目前将自有品牌做成功的百货公司却寥寥无几，您认为为何难以做成功?
胡超：我认为，百货公司做自有品牌的最大难点，是百货业目前主要是靠出租柜台给品牌商，自身并没有运营，也没有零售经验和相应的买手。这就意味着百货公司对市场缺乏认识，没有跟踪消费者，也没有给消费者“打标签”，不知道什么样的服装好卖，也不知道消费者的真正需求在哪儿，怎么做自有品牌?
另外，百货公司做自有品牌难以成功还与其定价体系有关。目前，百货公司主要采取扣点的模式，售价卖得高是普遍的共识。做自有品牌时，会与现有的价格体系形成冲突，所以，百货公司要想做好自有品牌，必须在组织架构、人员架构、商业模式上进行一次彻底的转型。
记者：现在大部分零售企业都在追求全渠道营销，力图做到线上线下融合，您觉得发力自有品牌对零售企业实现全渠道布局有什么意义?
胡超：可以说，如果零售企业不做自有品牌，那么全渠道将很难做。大家都知道，电子商务出现后，靠低价赢得了广阔的市场空间，对线下造成了很大冲击，这个时候零售企业纷纷提出要拥抱互联网布局O2O。但零售企业在追求线上线下融合的过程中，由于不是品牌商，很难实现线上线下的价格统一，因为没有定价权。
所以，零售企业要想布局全渠道，必须有自己差异化的东西，有自己特色的商品，有自己的定价权，否则只是为了迎合全渠道，最后只能落个失败的结局。
记者：可是乐友能把所有品类都做成自有品牌吗?
胡超：做差异化的自有品牌是乐友的策略之一。经过多年经营和逐步积累，乐友可为消费者提供16个大类的产品，超过3万个单品，并与20多个国家的530个供应商达成了非常好的合作，其中有很多都是深受消费者喜爱的多年畅销品牌。对有志于全渠道的零售企业有几个建议：一、与高品质和可信赖以及用户群体稳定的品牌商达成良好的长期合作伙伴关系;二、在品牌性不强的品类可以自主开发自有品牌和产品，同时加强品质把控，为顾客提供更多高性价比的选择，同时提高差异性和竞争力;三、一些品牌商对于线上和线下渠道的产品采用差异化策略，针对互联网和电子商务渠道推出专供款或定制款，也是一种不错的尝试。但对于一些功能性较强的产品，实体门店可以提供更好的体验感。所以，我认为，电子商务渠道可以方便消费者，但实体店同样不可或缺，我们可以借助02O整合渠道，为消费者提供更好的服务和体验。
