供应商与客户相融是今天销售模式的核心
今天，供应商对客户来说，光满足价格要求还不行，客户想让供应商了解他们的业务流程，这样就能帮他们改进。因此，供应商要注意的是：传统的销售模式是行不通的，因为这种早已弃之不用的方法已经不再适应当前形势了。
为改革销售模式以适应当前商业环境，全新的销售方式应该是：能把你从商品过剩和拼低价的地狱中解救出来;帮你在竞争中脱颖而出，在与客户不断加深关系的基础上，为更优惠的价格、更大的利润、更快的业绩增长速度铺平道路。
新方法的核心是对客户的发展给予最大关注，这与大多数销售人员和公司的做法背道而驰，甚至可以说是180度大转弯。你不能再仅仅关注自己是否成功，相反，你应该把关注的重心放在你给你的客户帮了多大忙上面。如今的销售重点不再是具体产品或服务，而是为客户提供帮助。利用手头资源帮助客户达到业务目标，你就创造了价值。
第一， 作为销售一方，你要花大量的时间和精力，去详细了解客户的业务。客户的目标是什么?最关心的经济指标是什么?他们是怎样创造市场价值的，是什么关键因素使他们的产品和服务更具优势?了解这些之后你才能制订短期、中期和长期计划为客户提供帮助。其中，中期和长期计划蕴含的机会最多，因为你可以与客户一起，用你创造的价值改变整个行业的游戏规则。
第二， 调动资源了解客户的业务运作，并制订改进策略。销售已经不再仅仅是销售部门的事：要把公司所有有用的资源都调动起来。法务、财务、研发、市场、生产部门的同事都可以与客户建立良好关系。为此，你需要收集并编辑大量客户信息，其中既有已发生的事实，也有客户的想法。把这些信息存入共享数据库，以此确定最佳方案。
你还需要在公司内部以及公司与客户之间建立新的人脉关系。信息沟通应该是双向的。在这一过程中，公司内部职能部门之间，公司与客户之间正式与非正式的往来会很频繁。比如，你们的工程人员可能要与客户方当面沟通产品规格或服务细节。
第三， 了解你的客户之后，进一步了解你客户的客户。仅仅满足客户所需是不够的，你还得知道客户需求的背后动机是什么。为了使解决方案有针对性，你要知道客户的客户是谁，他们想要什么，他们的问题是什么，态度如何，决策过程如何进行等等。想要设计出独一无二的方案，就得从头努力、追根溯源，从最终消费者的需求一直追溯到当前客户的需求。
第四， 你要明白依靠这种模式拿到订单、产生效益的周期更长。在客户中建立高度的信任感需要耐心、决心和持之以恒的精神，这是非常重要的。因为在这种新型关系中，双向信息交流比以往要深入得多。但是一旦开始起作用，其运作周期是很快的，因为你已经建立起了信任和信用。
最后， 高层要重新调整信任与奖励机制，确保整个公司配合销售方案有效实施。
销售人员不再只唱独角戏，而是成为团队领袖，负责组织和指挥财务、法务、生产等领域的专业人士。职能部门也应该与销售认真配合，将自己的工作重点与销售团队的需求统一起来。
销售人员对自己的这个新角色可能会不太适应，起初会有很多人怀疑自己具备领导能力，但是做销售的人一般人际交往能力都很强，很多人非常善于协调各部门工作。
要让其他团队成员尊敬你、愿意跟你合作，销售人员就要掌握新知识、新的分析工具，增强研究能力，了解客户业务，包括市场划分及行业趋势，而其中最为重要的是知道客户现在是怎么赚钱的，将来打算怎么继续赚钱。为此，销售部门要经常鼓励其员工拜访客户，让他们在客户中建立自己的关系，为形成具有前瞻性与创新性的理念献计献策。
在销售人员看来，最难的可能是扮演“医生”的角色，因为他们必须利用自己的知识和资源确定客户具体的业务需求，必须发挥同事们的创造力和专业知识为客户设计不同的选择方案，并同客户一起尝试实施。整个过程，销售人员都要起带头作用。最后，销售还要精简方案，做好演示准备工作——尤其是向决策者展示如何通过该方案实现赢利。
销售成功并不是终点，销售部门与客户各部门之间的售后互动是非常必要的。这是将来建立长期信任关系、创造更多合作机会的关键一步。销售必须保证两点：方案确实产生预期效果;售后互动具有前瞻性、积极性，以改变行业面貌作为目标。
从销售人员多重角色的转变中可以看出一个重要的变化：销售人员全面掌握决策权，他们分析形势，展现领导才能，负责公司损益，俨然成了另外一个总经理。公司将看到了销售人员的全面管理才能，销售人员也有了新的职业发展方向。他们做得越好，就越容易进入高层，尤其是损益中心或是业务部门的负责人，最终有可能成为首席执行官。
日本，泰科电子向丰田供应设备，但双方的关系远不止于此。泰科的人在丰田的工厂里工作，一边确保泰科的产品平稳运行，一边寻找改善丰田汽车的新方法。3年时间里，泰科为丰田贡献了多达25项重要的新建议，提升了全球丰田汽车的外观、马力和可靠性。泰科向丰田销售的其实不仅是产品，更多的是价值。
