文末附案例：海澜之家商业模式
曾几何时，传统品牌代理商只要有好的产品，就不愁没有销路，甚至渠道和终端都会排队来预订。
后来好产品多了，供大于求，只有好产品不行了，不过如果拥有一个好品牌，一样可以在渠道里畅通无阻。一年搞上几次订货会，就完成了销量，甚至可以收大把的预付款，根本不用掏自己的钱来做生意。
现在随着电商的普及，及社区连锁店等新型渠道的兴起，传统分销模式的分销方式遇到了巨大的问题，传统代理商的日子不好过了。
传统的分销模式是依赖于产品出厂价和零售价之间高额的价差，来支撑多个层级的分销动力，而电商的普及将很多产品的零售价一下子打了下来，使得传统代理商的分销利润空间缩小了很多，直接导致渠道的分销动力减弱。在这方面价差就像是落差，落差越大，水流得越有力，越快，否则越无力，越慢。
此外，传统分销模式具有线下体验便捷功能，过去只要进行网点的覆盖和陈列就可以有大量的消费者实现购买，社区连锁店的兴起，则使原来传统杂货店的优势变得不明显，而社区连锁店的规范统一和良好的服务优势又那么突出，这一点也是传统代理商在终端动销环节上遇到的大问题。
一个拦腰截断，一个终端拦截，传统代理商的渠道和终端几乎同时遇到了强大的对手和极大的危机，在这种情况下，各行业传统代理商都陷入前所未有的迷茫。
知道了问题所在，如何解决呢?
传统代理商快速的分销覆盖这个优势不能丢，但是又不能像过去那样靠高价差来实现多级自然分销，那就要实现渠道的扁平化，所以很多厂家开始了渠道瘦身，把大代理商砍掉，直接覆盖县级代理商，甚至有些做起了直营销售。这个办法使厂家的渠道能力得到了提升，也使得一批传统经销商失去了经营多年的渠道网络。
那么在电商、社区连锁店、厂家的三重压力下，传统的品牌代理商到底要采取怎样的调整才可以再次获得发展呢?
我们的结论是：它应该集电商的便宜、社区连锁店的便利和厂家要求的渠道竞争力三者于一身。
这种新的代理商发展模式，渠道是扁平状的，层级要最少，零售的价格要让利给消费者，避免虚高，深度覆盖社区，实现一体化综合服务优势。
综合以上新型代理商应该具备的特点，我们得出厂商联营模式。
通过厂方在市场上成立与代理商的联营公司，将各个大小代理商，按照一定比例的股份分配，实现厂商联营公司，取消过去的多级分销，而改为厂商联营式的扁平结构，实现直接覆盖到县区、到终端的网状联营体。使过去的省代和市代成为联营公司的股东，分享联合经营的成果，而不是过去层层加价带来的收益，县级客户和终端客户得以直接享受与一级代理商同等的价格和政策，大大提高了渠道竞争力。这个模式既避免了直接开发县区和终端客户给市代、省代带来的伤害，还使得他们继续参与进来贡献力量，又保证了渠道的扁平和竞争力。
此类模式也有其他多种延伸的做法，比如没有厂方的参与，省代和市代及县代，甚至到终端，都可以运用这种扁平的联营体模式，都可以实现渠道层级减少，竞争力提高的作用。有些适合开店经营的甚至可以进行联营体连锁直营店的尝试，但此类店需要有产品种类丰富和线上线下可以整合运作的资源，比如在酒行业，1919酒类连锁店就表现出了这两个特点，丰富的酒品品种，线上线下结合的销售方式，都极大地改变了过去烟酒店杂乱无章和只依靠团购和有限零售的状况，成为新兴的酒类代理商的代表。
所以在当前的大环境下，传统的品牌代理商一定要有胸怀，放下高利润的想法，进行扁平的、上下游整合的创新，并根据自身行业的特点创造出适合自己的未来发展之路。
案例一：海澜之家商业模式
与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张
定位策略:
“高品质、中等价位”的男装
特许经营方式:
对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理
信息决定经营：
风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是ITAT和海澜之家的商业模式的关键词。相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。
海澜之家是典型的SPA(Specialty retailer of Private LabelApparel，自有商标服饰专卖店)企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本，其定位策略是“高品质、中等价位”的男装。
“以做通路的方法，做服装品牌。”是服装界人士对海澜之家的评价。
在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。
和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。
“除了在每个门店复制标准化的信息系统外，向每个加盟商也开放了系统查询账户，可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。
对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。”“供应商可以通过IT系统，掌握产品的销售动态。”在快速反应下，海澜之家的加盟商每年可获得20%的回报。去年，海澜之家的销售额接近10亿元。
“海澜之家要求供应商承诺100%退货，同时对加盟商承诺每天结算30%的销售款，这就要求信息系统的分析功能和结算体系要非常强大。”供应商通过系统的分析体系，可以了解到产品在海澜之家销售网络里的区域情况，如果某批货在A城市滞销，可以迅速调到B市。其实，海澜之家要求供应商承诺100%退货，和ITAT一样，是将库存等商业风险转移到了供应链上游。
ITAT早已败去，海澜尚好，改变改进值得敬畏!
