是否挽留客户的战略框架
许多公司如今在客户管理上面临困境：
是该提供更优惠的产品/服务给老客户还是新客户?具体来说，在成本达到多高以前我们能够留住老客户，或者当成本超过多少时该去寻找新客户?问题很简单，但答案不简单。
举个例子：
与其给新订阅用户开出优惠价格，报社如果把这份优惠留给续订用户是否能催生更多利润呢?
无线运营商是否应当将较低的费率提供给长期续约的大量老客户?
酒店、航空公司或零售商是否应当给他们力图争取的新客户提供更优惠的价格?
总的来说，管理者应如何协调当前客户需求与吸引新客户的需求之间的矛盾?方法是应用两套基本规则：
1、采购弹性：
消费者对产品的偏好经常会因购买场合而变化。这类偏好的变化可能与营销或定价无关，因为消费者的需求或愿望取决于每次采购场合的具体情况。
例如，有位客户通常更喜欢在劳氏(Lowe's)的店铺购买家居装饰产品，因为这里离她家近，并且在她看来，能够提供质量更好的产品。不过，在她从办公室驱车回家的路上，也有可能会选择前往家得宝(The Home Depot)，因为这样安排路线更方便。我们将客户偏好的这种流动性定义为采购弹性。
这种弹性并不限于店铺的选择和地理位置。假设有一名大学生住在纽约。他通常首选美国航空公司的航班，因为他喜欢该公司的服务，并且美国航空提供直飞他家乡的路线。但是，在他需要拜访位于德州休斯顿的好友时，他可能会选择搭乘联合航空的航班，因为后者在该路线上提供更多直达航班。
2、价值的集中：
最有价值的客户与其他客户的消费额之比在零售业方面达到了16比1，餐厅方面达到了13比1，航空类达到了12比1，而酒店/汽车旅馆类之比达到了5比1。这些例子显示的是广为人知(并有着过往经验支持)的二八法则，即一小部分客户(20%)贡献了大部分的利润(80%)。我们将这种不平衡的情况定义为价值的集中。
3、战略框架：
采购弹性和价值的集中这两条准则让我们能够从更深的层次了解管理者该如何在保留老客户和发展新客户之间取得最佳的平衡。特别是，我们发现，大多数时候，奖励和发展新客户能够创造的价值最大。但是在特定的条件下，组织又应当注意留住现有的高价值客户。
(1)如果市场有很大的弹性并且价值高度集中，公司就应当注重奖励老客户——特别是他们的最优质的客户。
(2)如果市场没有呈现这两项特征——也就是说，价值集中度较低，采购弹性较低或两方面都低——管理者应当注重奖励新客户或从竞争对手那里挖来的客户。
4、背后的逻辑：
(1)以杂志订阅为例，这种情况下价值集中度和采购弹性都很低：大多数订阅用户每份期刊仅订阅一份(低价值集中度)，并且会一次订.购较长的时间跨度，通常为六个月或一年(采购弹性低)。由于此时价值集中度和采购弹性都很低，所以努力发展新客户才是正确的方向，我们建议管理者注重用优惠期产品/服务奖励新客户。
(2)以手机合约为例，此时的采购弹性很低，但价值集中度较高。手机合约的期限通常为一两年，但消费者的使用量存在巨大的差异。手机服务提供商针对不同的阶层提供不一样的方案，而用户贡献给公司的收入也大不相同。在这个案例中，尽管价值集中度较高，较低的采购弹性使得重点吸引新客户成为了手机运营商的最佳选择，因为他们的现有客户不太容易转投竞争对手的阵营。
其实，在手机运营商的优惠期合同上一般都能看到这种策略：在一个固定的时期降低月费，免费送手机，通常还报销客户转网所损失的合约费用。另一方面，手机运营商很快就会“惩罚”老客户，在优惠期过后提高月费，续约的客户通常也享受不到优惠期费率。他们可能会获得一点小小的折扣以购买新手机，但即使这样，给出的折扣也低于新用户通常能享受的待遇。
(3)以零售店为例，这种情况下通常采购弹性和价值集中度都较高。比如，在零售行业中，不同的群体在服装上的消费额差距很大，且随时会转到其他店铺购物。根据我们拟定的框架，两方面的条件(采购弹性高、价值集中度高)都满足，零售商应当向高价值的常客提供折扣值目录或会员卡，以奖励和着重挽留老客户。如果价值集中度较高，那么重要的则是留住高价值的客户。否则，你的盈利能力就会受到威胁。
(4)以租车行业为例，如果因为采购弹性高而导致客户有很大的可能转换阵营，在这个行业中价值最高客户的消费额要比其他人高出一大截——这种做法就显得尤其合理。事实上，租车市场中力度最大的激励措施和奖励都是留给老客户的。
(5)以航空业为例，也是如此，行业内普遍认为，价值最高的客户飞行里程数和支付的票价远远超过一般客户，从而在客户价值方面呈现高度集中的局面。
