做零售的，离不开数据统计和计算，但仅仅停留在粗线条的数据统计和计算中，业绩恐怕也会很难看。实际上，鞋类终端店铺在处理风险项目如期货订货、活动备货时可以借鉴“精算行业”中的一些操作方式。同样的数字，更深度的解读和计算，带来的却是更合理化的风险处理效果。
不信?看看下面这个存销比案例。
看案例前，让我们先来了解一下“存销比”。
存销比，是指在一个周期内，商品平均库存或本周期期末库存与周期内总销售的比值。计算公式是：月末库存/月总销售。计算单位可以是数量，也可以是金额。
比如，某鞋店月末库存是900对，而这个月总计销售了300对，则本月的存销比为900/300=3。越是畅销的商品，存销比值越小，说明商品的周转率越高;越是滞销的商品，存销比值就越大，说明商品的周转率越低。
某鞋品牌店铺A在某月的销售指标为20万元，期初库存储备10万元，存销比0.5，库存明显不足，需要增加备货。按照该店存销比为2的既定标准，在没有任何条件限制的情况下，需要补充30万元的货品才能匹配。
但实际情况是，这个终端最多只能储备(卖场+后库)10万元的货品，没有办法一次性补充，需要分批次补充。那接下来的问题：要分几次调拨，每次调拨多少?
我们可以把20万元的销售指标拆分：“N天指标+N天指标”这样的形式。比如根据历史同期依据环比上月可以得出一个业绩结构模型：这个月上旬(10天)预计指标5万元，中旬(10天)预计指标10万元，下旬(10天)预计指标5万元，按照这样的结构上旬和下旬的存销比2，中旬存销比1。假定存销比2为既定标准，中旬需要2次拆分为2个5万元(5天)。
我们来实际推演一下，当本月实际销售10天后储备变成5万元，此时发生第一次调拨(补充5万元)，储备恢复到10万元;在第15天后储备又变成5万元，发生第二次调拨(补充5万元)，储备又恢复到10万元;在第20天后储备又变成5万元，发生第三次调拨(补充5万元)，储备再一次恢复到10万元;在第30天本月末储备为5万元，如果不考虑次月销售指标，仅以当月为准，则本月需要发生3次调拨，共计补充15万元储备即可。当然，销售是一个连续的过程，所以在第30天的时候(储备为5万元)，我们还要根据次月的销售模型来给出适合的补货次数和补货量。
显然，最终的补货储备量并不是当初我们想到的30万元而是15万元，为了排除大家的疑惑，我们按照期初10万元+补充30万元=40万元的储备再次推演一下：
对应需要调拨3次的推演如下：
通过这个案例，大家应该更清晰在限定的周期划分下(从年拆分为月;从月拆分成N天)调拨频率与存销比的关系了：同样的销售指标，通过精算进而控制调拨频率可以用更少的库存(也意味着更小的风险)达成。
不过，在实际运营中，要想更好地把储备库存及销售控制在一个动态的合理范围内，还需结合上游品牌厂商的到货周期，以及中下游零售商的物流能力、终端布局范围、人员的相关技能及经验等。
