安踏员工眼中的丁世忠：堪称矛盾体

　　这场秀以迅雷不及掩耳之势给人以苍凉、暴烈、绚烂之感。令丁感到耳目一新的还有以“精神葬礼”为核心内容的艺术展。美术馆大门外直至中庭摆放着数十块巨石—由蔡国强由泉州一一运去。上面刻着“人人将尝死的滋味” 、“今生的享受，都是虚幻的”、“死在异乡，即为殉教”。这组名为“返乡”的作品令丁世忠感慨万千。蔡甚至把一条泉州的渔船运至多哈，和当地的木船一起，放置于美术馆内专门建造的造波池中。雾气弥漫中隐约可见船影，以及一张用火药炸出的从泉州到多哈的航线图《往来的路》。

　　在丁世忠的办公室内亦摆放着蔡国强的艺术品《脱离重力》，它是蔡为洛杉矶现代艺术馆所做的三幅藏品之一。画面上是一架展翅欲飞的飞机—无一例外的也是蔡用火药炸出。“蔡国强说这幅画很适合我，比较抽象、有概念、想象力，很梦幻，也比较积极向上。”丁说。

　　近几年来，丁愈发偏好摩登的现代艺术品。在丁的办公楼下，则摆放着他在伦敦哈罗德 (Harrods) 百货，以9万英镑价格购置的法国装置艺术家的作品—在地球仪形状的玻璃(1446,-12.00,-0.82%)穹顶之下，一人正不断在沙滩上艰难前进。丁将此装置艺术品命名为“永不止步”。

　　变革

　　丁在过去几年间的确“永不止步”。2005 年，安踏净利润仅有0.48亿元，2010年这一数字增至15.51亿元。安踏之所以能在产品中低价位之下保持着高利润率，得益于其卓越运营能力。“从下向上走的公司在中间市场往往更有进攻性。安踏即是如此。它颠覆性创新在于由边缘市场进入一线市场，由非主流进入主流，超越竞争对手的方式并非阵地战，而是提供‘足够好’的产品。”长江商学院战略创业及创业学教授廖建文对《环球企业家》说。

　　不过，在丁世忠看来，赢得这一切靠的是勤奋。如果比勤奋程度，没有哪个人能够比得上他。在过去两年，他几乎走遍中国所有的地级市，总数超过500个—这一点在中国商界或许只有娃哈哈董事长宗庆后能够与之媲美。“我想中国做我们这一行，能做拉网式踩点这样的事，在我这样的岗位上还是少见的。”丁世忠说。

　　丁的挚友舒华体育用品有限公司董事长张维建曾多次与丁一起走访市场，丁习惯在中巴车上一路狂奔数省，直接带领区域业务负责人随机巡查店铺逐一总结问题。“他做事喜欢亲力亲为，喜欢现场办公解决问题。”张维建对《环球企业家》说。最紧张的时候，丁最多一天走过三个省市—早上坐最早班飞机到上海巡店，中午则飞到天津继续工作，当天晚上驱车赶往北京。

　　即使依旧勤奋，其生意仍面临的进退维谷局面。在过去的一年，安踏营业额下降了14.4%至76.2亿元，门店总数由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至3.8%。这对丁世忠来说考验空前。值得庆幸的是安踏净现金达人民币50亿元，自由现金流亦逆势增长—其增速高达32%至16.1亿元。

　　坐卧不安的丁不得不展开全国拉网式巡查。在贵州，他惊奇的发现当地同店增长高达20%，经销商为提升坪效比，特意将店铺高度降低20公分用以储存货品，这类细节令其大为感慨。就在数月前，丁与另一位挚友卡宾服饰有限公司董事长杨紫明在香港中环四季酒店有过一场促膝长谈。丁坦言“过去几年，人多大的酒量，市场就有多大的销量，攻无不克，战无不胜。而现实困境却在眼前，安踏急需找到市场突破点。”杨紫明则宽慰他“长得快的树木都不是好木材，冬天越冷，死的对手越多。这意味着机会。”在快速下坠的电梯内，俨然新生的丁对杨讲起了贵州故事。“他感叹连说好几遍：‘中国遍地是黄金。’”杨紫明对《环球企业家》说。

　　丁很快大刀阔斧开展提振计划。在订单方面，除了每年例行确认年度订货目标之外，在订货方式上，丁将部分订货制改为配货制，并通过降低经销商拿货折扣及财务补贴的方式分担终端压力，即将经销商订单方式由买断转变为卖多少生产多少的灵活方式。为了降低潜在库存及控制打折幅度，丁亦在主动调低并控制订单数量。在最近的2013年第三季度订货会上，安踏订单金额就下降10%至20%。门店提升计划亦在计划中，丁毫不留情关掉那些效益不济的门店，并力求将库销比由5：1降至4.5：1或4:1。

　　在他看来，零售健康成长的关键在于商品创新、店铺陈列的有效性以及零售管理的系统性与有效性。丁采取的渠道策略亦颇为激进，直接取消以往所有的销售大区使得组织更加扁平，经销商的KPI考核亦由简单的批发金额、期货准确率等数据，调整变更为店员流动率、同店增长、售罄率及租售比。

　　关于此次转型的艰巨性，丁世忠早有预期。早在三年前，丁就曾拜访百丽(01880.hk)执行董事兼首席执行官盛百椒，意在了解百丽的顶级供应链如何运转—依靠强大的供应链，百丽期货虽高达50%，却仍对市场急速反应。在过去的一年，丁还亲自拜会达芙妮集团董事会主席陈英杰，以了解达芙妮如何实现零售运营的系统转型。陈英杰告知丁，达芙妮花了整整8年时间才完成整个自营零售体系的改造。

　　丁显然没有陈英杰式的耐心，颇为雷厉风行的他将渠道转型时间压缩至三到五年。为了精确的管理数据，在过去一年，丁下令在三百家终端店铺安装计数器等精密设备，以求对客单价、转化率等零售运营基本数据进行分析解决。最受关注的一个核心指标是店铺坪效比，另一个则是租售比—依照丁的经验，若经销商租金比超过25%的红线，其盈利可能性就微乎其微。“现在最大的变化是他认为所有品牌零售者都是甲方，消费者则是乙方，关注消费者缘何购买比简单给货更重要。”安踏执行董事兼总裁郑捷对《环球企业家》说。

　　丁决定将乙方理念贯彻到底，你甚至能在安踏每个车间看到这句话。通常，展板上是这样写的：“2013年的两个工作重点。第一，保持市场地位，坚决捍卫我们的市场份额。第二，零售文化的形成，安踏只有一个乙方，即消费者。”展板末端则有一排红色大字：“让我们敲着战鼓前进!!!”

　　丁的大哥丁世家会不时出现在展板前观望一番。与丁世忠一样，丁世家亦无比强调执行力。下车间作为其雷打不动的习惯，通常他都会在附近呆上一个小时。

　　长久以来，安踏一直以提供制作精良、性价比高的产品著称。这在很大程度上应该归功于丁世家。赢的秘密同样在于勤奋。在过去二十年间，丁世家犹如一台精密运行的闹钟，他每天早上八点上班，中午十二点下班吃饭，下午两点固定上班，五点下班。其每天批复的文件甚至多达三四百份。他甚至随身携带着录音笔，以免开会时遗留下任何重要信息。

　　“没有尝试是危险的，没有跨越式的成功就没有机会。”丁世家对《环球企业家》这样总结安踏的成功。在他看来，兄弟二人是一套绝妙搭档，他负责思考成本，丁世忠则负责开拓性与差异性。与弟弟出手阔绰相比，丁世家则更强调勤俭节约。“我在车间睡麻袋都睡了十几年，我很清楚安踏是成长中的企业，和世界五百强的企业不能比，所以更要一针一线去节约。”

　　在车间的一块展板上，他亲自为立下年度目标—鞋的总人均时(双/人/小时)由1.004提升至1.15;市场退残率则控制在万分之八，逾期率则由1.52%提至0.07%，周转天数则由29天压缩至20天。

　　丁世家的车间管理哲学并非源于闭门造车。他就曾远赴日本丰田、花王等顶级工厂参观，对日本人的精细化流水线管理极为钦佩。他曾参观过日本一家不锈钢橱柜企业，令他瞠目结舌的是在生产线你看不到一丁点铁屑。回国之后，丁将日本工厂的管理秘密归结于观念二字。“我只能看，却带不回来。我的体会是做工厂输于观念和精神，人输一口气，就什么都输了。”丁世家说。

　　作为管理大师彼得?德鲁克(Peter F.Drucker)的铁杆粉丝，丁世家几乎研读过他的所有著作。“组织的目的是使一群平凡人做出不平凡的事业，所以组织必须着眼于人的长处。”丁世家对这句话非常赞同。

　　“我常对丁世忠说重要的不是找人，而是留下人。”丁世家说。他对弟弟所倡导庞大的组织架构心生畏惧。“我反对庞大，越大越慢，你说是九个中心沟通快，还是六个中心快?”他说。

　　在过去数十年，安踏的工厂在其打造下堪称一台精密运转的超级机器。不过，他并不认为其臻于完美，现实最大的挑战在于“每个季节都在变化，这个季度有用，未来却没有用，以前一个款式做两年，现在一个季度就做几百个款式”。

　　丁世家亦强调事无巨细。时至今日，安踏的每一双鞋类产品均经其手敲定产品外观造型，每年其手审批的鞋子超过一千双。决策的依据是经验—他入此行已超过二十年之久，眼光已炉火纯青。“我首先判定是否可以生产，成本和外观标准能否达标，没有我的签名，质量部门和生产部门不会接收设计部门的任何产品。”丁世家解释说。

　　如果说丁世家是丁世忠的左膀，那么其右臂则是安踏执董兼首席运营官赖世贤。赖堪称丁背后的冷静男人，在内部有‘小诸葛’之称，他的意见往往会左右丁世忠的判断。一个例子或能说明这一切。2010年，丁世忠曾对是否签约NBA球星凯文?加内特(Kevin Garnett)犹豫不决。反对者称加内特伤病缠身，运动生命周期将不久矣，而赖则坚持认为在当时的时间节点，安踏需要这样的球星提升品牌。赖主张对合同细节锱铢必较，以法律合同规避风险—在加内特的合约中，安踏对其薪金、场次、伤病等均作了最大程度的风险规避。

　　赖的会议室内所悬挂的一副“安根固本，踏实鼎新”的匾额颇能反映其个性。通常他一半时间呆在总部，另一半时间则用于巡视远在广东、安徽、河南等各地工厂。他冷静睿智，与丁的热血澎湃形成鲜明对比。关键时刻，丁都将其视作救火队员—安踏上市由赖一手负责，之后赖则主管财务与法务。2011年初，赖负责掌管供应链。这是一项棘手的工作。此前，安踏的供应链并不统一，各自为政—鞋类产品由丁世家负责，服装则执行董事王文默操刀。赖能堪当大任原因在于其一直亲自参与安踏大决策，协调商品生产销售等诸多部门，并能理顺与创业元老们的关系。丁世忠则对赖寄予厚望，希望其能重新梳理供应链战略，使得供应链标准、用工、政策尺度，商品销售与未来市场协同效率更佳。

　　上任伊始，赖世贤花了半年时间学习接触新业务，为此他不得不辗转于各地工厂。为了吸引一流代工厂服务安踏，他坚持提前预付30%的款项，中间依据进度支付40%，入库后再支付剩余30%。“当初密集出差拜访花了很长时间，有时候你得在一个地方呆上三天。一些顶级工厂以往接单量只有十余万件，现在则突飞猛进增至百万量级。”赖说。

　　他将供应商分作战略学习型，战略发展型、临时型供应商等不同等级。战略学习型承担创新性版型面料工艺开发，并不遵循成本导向，其成本往往高出20%至30%——赖视其为未来最重要的供应链资产。其中的佼佼者当属全球高档纯棉衬衫生产商之一溢达集团，后者拥有垂直整合的一体化工厂，是棉质差异化面料的领导者，每年向Hugo Boss, Eddie Bauer 和 Tommy Hilfiger 等公司供应数千万件衬衫。另一个合作的巨头则是申洲针织，这家公司因印花、绣花、水洗配套一体化服务而闻名。赖世贤与此类厂商合作的目的在于稳定品质把控进度，对比学习其生产线管理、面料拼接及版型优势，赖希望从源头上合理化成本结构，即将最合适的材料用在最合适的部位，并借助庞大的订单量，与顶级制造商合作压缩成本。以明星产品柔软柱跑鞋为例，其一个季度的订货量就超70万双。

　　赖将安踏旗下的自有工厂亦视同供应商来管理—交期时间、品质、退残率等均影响其盈利能力。安踏旗下一自有鞋服工厂，订单最高峰时盈利仅两千万，对标管理之后，订单下降时起赢利却能高达七千万。

　　另一项成本削减的利器则是战略性采购。安踏自有鞋底厂通过持续采购以锁定橡胶(22345,-425.00,-1.87%)EVA(乙酸乙烯共聚物)等价格。棉花(20215,-60.00,-0.30%)亦如此，最大可降低20%的采购成本。“削减成本，我不是靠专业经验，而是建立一套机制。”赖世贤对《环球企业家》说。以往安踏的成本核算极度依赖于管理者的经验，而赖通过建立成本核算模型计算差异，并专门设置四十余人的成本核算部门。

较之于丁世家，赖更强调依赖理性而非经验进行管理，他强调用数字说话。“我喜欢透过报表看到数字背后的那些东西。”赖说。而与丁世忠相比，赖更温和。他不是那种让人做恶梦的老板，也极少对下属大吼大叫。

　　进化

　　“安踏之魂”丁世忠堪称矛盾体—勤奋、事无巨细、亲力亲为、商人的狡黠、善变、本能决策、实用主义、强调执行力、信奉性价比……这位体育用品行业新晋王者堪称幸运。他找到一个战场，并成功驾驭了它。“丁世忠的成功在于对一件事情的专注和执着，他非常清晰要干什么，而且干起来一如既往不遗余力。”国家体育总局装备中心力航对《环球企业家》说。

　　在过去十余年间，丁世忠创造了一家足以令任何首席执行官垂涎的利润机器。以经营溢利率为例，安踏高达20.5%，耐克、阿迪达斯分别仅有11.7%、6.2%;安踏净利率高达17.8%，耐克、阿迪达斯分别只有7.6%、3.5%。
如何实现这一切?丁世忠靠的是两项简单法则：给消费者性价比高、超出期待的东西;努力比竞争对手少犯错。在中国奥委会副主席王钧看来，丁学习路径可概括为“先看，知道怎么看，看不同的事情，然后针对关键点，找到相关人员深谈，然后不间断的聊这些事情。”

　　为了获取生意独见，丁从不放弃拜访竞争对手的机会。2006年，正在筹划安踏上市的丁世忠发现代理业务增速迅猛。他甚至去拜访时任阿迪达斯大中华区总裁桑德琳(Sandrine Zerbib)。正是这场礼节性拜访，丁得以认识其重要搭档郑捷。2008年，丁世忠甚至计划亲自拜访李宁本人，他曾辗转委托体育总局一位相熟的领导，希望与李宁公司高层探讨转型问题，不过这一计划因被李宁拒绝未能成行。在过去的一年，丁亲自主抓电子商务业务，为此他亲自拜访亚马逊、凡客、好乐买等公司。

　　“丁有一种与生俱来的超强学习力，而且转化效率很高。”郑捷说。

　　为了学习，丁世忠有时会变身为交际场上的明星。2012年6月，丁参加芝华士在外滩三号为亚洲人气偶像郑元畅举办的生日派对。出席此类场合，丁并非为了享乐。派对上，丁认真收集派对照片、舞台设计乃至宣传资料。事后，他特意向总裁助理徐阳提及这次经历，称安踏应该学习芝华士的推广模式。

　　丁甚至每年都会参加中国国际体育用品博览会，目的是学习展台搭建经验。他曾对美特斯邦威的展台艳羡不已，他特意叮嘱安踏的相关学习。丁曾多次参加蔡国强的展览活动，对其展览执行方赞不绝口，于是，后者亦成为安踏的供应商。

　　丁身边的每个人都曾收到类似的叮嘱。以徐阳为例，他曾收到丁转送的卡宾企业内刊、长江商学院照片集等，利郎时装秀及企业展馆亦是丁要求徐观摩的对象。丁的秘书会负责拷贝分发上述物件，其高管们均有专门的图片夹用于存储丁所拍摄的各类照片，内容林林总总涉及零售店铺地毯、吊顶、产品等细节。丁甚至会关注中秋贺卡的制作—一名下属曾因无法忍受丁的过于苛刻的要求而被迫离职。

　　类似的苛刻在某种程度上说是合情合理的—在告别一夜暴富之后，丁似乎计划迈入人生的第二阶段：打造一个全球知名的体育用品品牌。这亦是耐克既往走过的路。时至今日，丁曾对以下一段话心有戚戚焉。“开始时，我们不能装大牌，因为没钱。我们曾搞游击营销，现在还搞一点。但随着我们变成行业老大，我们得改变自己的文化，变得更有计划性。”耐克创始人菲尔?奈特(Phil Knight)曾如是说。

　　如果有机会向菲尔?奈特提问，丁会问些什么?丁世忠的回答很直接：“我不喜欢做假设，即使有这个机会，奈特肯定也不会告诉我—不过，我还是想问安踏若来美国经营，你有办法将它做大吗?”

　　在美国，丁曾饱受失利的滋味。2007年10月，安踏重金签约NBA休斯敦火箭队球员史蒂夫?弗朗西斯(Francis Steve) 。一个月以后，丁亲自前往休斯顿火箭队主场观看名噪一时的“姚易大战”，他希望弗朗西斯能够在这场关键比赛中大放光芒—此前弗朗西斯已坐了很久的冷板凳。丁亲自前往训练室试图说服火箭队教练里克?阿德尔曼(Rick Adelman)让弗朗西斯上场，但令人沮丧的是对方选择了拒绝。丁最终嚼蜡般看完整场比赛。

　　赛后，丁世忠步行走回数公里之外的酒店。在路上，他意识到签约弗朗西斯的失败。他愤恨的说：“就算我在NBA跌倒，摔在地上，也要抓一把沙子揣在口袋拿走。”“他的确是那种跌倒了也要抓一把沙子的人。”徐阳说。

　　如今，丁每天浏览NBA新闻，对每支NBA球队及球星信息都了如指掌—这么做纯粹是为了生意。生意亦改变了他。为了体验安踏的产品，丁每天都会穿戴整齐跑上足足6公里。丁世忠喜欢一掷千金推广其品牌。在2009年的一次内部会议中，丁力排众议，以“可以媲美奥运会TOP赞助商的代价”，争取到中国奥委会(COC)2009-2012/2012-2016年的赞助权益，为此他不惜开出据传高达7亿元的支票。

　　有时丁会反其道而行之—避开与那些功成名就的NBA明星做交易，转而寻找有发展前途且个性叛逆的潜力者。但此类叛逆的个性与安踏的品牌文化或许并不相符，安踏的产品设计师亦极少提供夸张大胆的设计。“安踏品牌一直强调要踏踏实实，要实实在在。”安踏副总裁张涛对《环球企业家》说。

　　类似的行事态度亦反应在丁对待赛事资源的态度上。他尤其强调物尽其用，一旦选定会不惜血本。例如此前CBA并无全明星赛、新秀赛、三分王、常规赛MVP、金靴奖等细分赛事与奖项，丁则一掷千金要求安踏承办类似的活动，球员薪金、差旅费等均由安踏买单。

　　在赞助场上，丁希望榨干所花的每一分钱。看球时，他会抱怨现场的安踏滚动广告不够，并要求安踏杜绝在比赛现场暂停时插播广告。安踏总裁助理徐阳不得不认真的研究广告时间，最终将广告滚动时间由40秒改为两个20秒，由此增加广告频率。丁曾发现在CBA球员合影中，安踏标志露出太少，他随之要求每个球员座椅后背都要贴上安踏LOGO,随后它又发现标志露出太多，再要求下属更合适的呈现比例。有时候，他会突然布置下列棘手难题—在球员精彩扣篮时摄像机如何最大限度扫到安踏的广告牌?某支CBA球队值得多少钱?

　　为了确保执行效果，一些人不得不承受巨大的压力。徐阳即自嘲称自己在CBA是“出了名的名声很臭的人”。“你能想象出席全明星赛，全场只有我拿着秒表掐算广告版滚动时间吗?即使这样，丁老板还觉得做的不够。”徐说。
为了确保执行力，丁世忠尤其强调总监负责制。“如果丁询问其某个细枝末节的问题，你如果含糊其辞肯定会被骂死。”徐阳解释说。例如丁会在看CBA比赛时突然询问上场球员中，耐克、李宁、安踏的签约球员分别是多少。这些数据徐阳都必须烂熟于心。

　　“对于一些人来说，丁老板很像高压锅、榨汁机与绞肉机。你永远不要指望他直接承认错误。他认错的方式通常是将对方的意见转换为个人意见，并以此教育对方。”一名下属说。丁几乎无法容忍任何缺陷。在三月末的一天，丁突然出现在北京首都体育馆旁的安踏旗舰店旁，在店内整整呆上三十分钟，不停对商品及陈列品头论足。他发现店内缺乏团队款的篮球服，之后丁又要求购买加内特限量款篮球鞋，店员答复称缺码。这显然不能令其满意。丁于是大为光火。

　　丁将上述症结归咎于“大企业病”。“依照我的性格和正常情况，以前十天应该全部做好的事，现在变成两个月。”他抱怨说。丁世忠最推崇的零售店铺有二，其一为香港九龙尖沙咀汉口道的阿迪达斯旗舰店，其二则是英国伦敦牛津街欧洲最大的耐克斯旗舰店。“我有时候会在门店前整整站了半个小时。我回乡如果那个店换成安踏能不能生存?”丁说。

　　在丁看来，企业竞争的实质可概况为效率与速度。这正如他打高尔夫—姿势非常难看，但出手却很精准，目的只有一个就是缩短杆数。眼下他正为一个细节忧心忡忡。“全公司的机票安踏都是统一定，如果我想周末让人捎带东西到北京，很多时候行政总监都告诉我说周末人都不愿意出差。这怎么行啊。”丁说

　　很多时候，丁会习惯性挑战下属极限。“为了更全面了解情况，他有时会刻意将反面意见放大，从不愿意会议上出现一面倒的情况。”张涛说。丁曾置给下属这样一道难题—安踏的品牌精神永不止步能否继续使用5年，如果不能是否需要新的诠释。不过，在正式会议前，丁却自己想通了。“他对熟悉的人很凶，很少夸人，若他认可一件事情，不批评就算不错。”徐阳说。丁亦热衷于争论问题，有时会争论的非常激烈，但过后就当什么没发生一样。

　　“他很反感下属的邀功行为。即使你做的不错，也要尽力找不足，也要想改善。如果你承认错了，他也很包容。”张涛说。

丁亦从不相信数据—只要这些数据不是其亲自所得。“在潜意识中，他都会认为所谓的第三方数据都是假的。”徐阳说。在伦敦奥运会结束后，一些下属会拿出第三方媒体监测投放、分析、总收视点、千人成本等简报数据向丁汇报，丁对此都大加反驳。

这或许源于丁本人对数字过于敏感。在伦敦奥运会期间，他甚至会亲自计算安踏的广告投放次数，并会因某场关键比赛的广告投放次数少于竞争对手而大发雷霆。准确的说丁只在一种情况下相信数据，即数据难看时。在奥运会后期，回到中国的丁曾在凌晨四点发微信给下属，要求其解释为什么某一天安踏的广告投放次数少于李宁。而在日常经营中，丁最关心的数据是同店增长、库存与及时回款。

　　另一面

　　丁珍视与下属的私人感情。每年春节来临之前的腊月25日，郑捷在家安排了一场家宴，厨师则是其夫人与岳父，入席者包括吴永华、赖世贤等安踏高管。郑捷点了满满一桌安徽老菜，这是一年一次的聚会，包括红烧鲫鱼，爆鸡块，饺子，香肠等。百龄坛三十年威士忌整整喝了四瓶半，所有人都伶仃大醉。这一次丁都不会谈生意，“这个时候，我们就是在一起闲聊。”郑捷说。

　　丁有很多面。在朋友间，丁喜欢插科打诨，并为挚友起绰号。虽然这在朋友圈子并不稀奇，但丁所起绰号往往最为独到精妙。他素以整蛊恶作剧闻名，2011年，丁曾与卡宾董事长杨紫明、利郎集团总裁王良等人出海拉网捕鱼。兴之所至时，丁对杨使了一个脸色，两人则将不会游泳的王良按至海中。

　　在晋江商人群中，丁世忠威信颇高，有“大哥”之称。“我们在一起聚会，吃饭时间、地点均以他为主。”杨紫明称很多人都会仰慕丁世忠的袍哥义气。很多年前，丁在朋友聚会中结识杨，两人相谈甚欢。丁世忠突然站起斟满一杯对杨说：“你我从今天开始结拜兄弟，如何?要结拜，你得一口干才行?”杨很爽快地一饮而尽，之后，他伶仃大醉。事后，丁将杨的儿子认作义子。“因为有这种感情。直至今日，我的儿子只穿安踏品牌。”杨紫明说。在丁世忠看来，交友的最高境界是坦诚。为此，丁亦直言不讳的批评朋友便于其改进。在丁的别墅里，摆放着张维建赠送的舒华跑步机及顶级的SOLE太空跑步机。丁会作为顾客，对比两台机器的设备细节、噪音、灵敏度，减震度等细节向张提出改进意见。一次，丁曾认为王良所穿鞋子并不时尚，与王服装业大佬的形象不符，笑谈之下，他直接将其鞋子从十六楼上扔下。

　　每年正月初二至初七是丁世忠组织朋友间家庭出游的固定时间。他最偏爱的旅游地是马尔代夫，并热衷于每日早出晚归海钓。2013年春节，丁带团去了马来西亚沙巴，出行者共计10个家庭，人数多达32人。

　　每次出游，丁都是筹划者。为了保证效率，丁制定严密的团队活动规则，无论大人小孩均需规则行事。例如迟到一分钟每人罚款一百美元，五分钟则翻倍。在座谈事时仅允许一人抽烟，当此人抽烟完毕时，第二人才能抽烟。

　　丁对度假质量要求颇高，一旦不合适就随时改变。“他常说的一句话是‘错没关系但不能不改’。”张维建说。在前往沙巴之前，丁曾预订当地一家号称六星级的度假酒店。结果去后，丁世忠发现该酒店其实已开业二十年，设施陈旧，物业管理很差，他当即决定所有人返回香港。

　　“他是我们当中的老大，我们都听他的。如果有人对他提意见，他也会虚心接受。”张维建说。张去安踏总部22楼餐厅就餐时，发现安踏员工一拥而上将电梯堵住，很多客人无法下来，张为此向丁抱怨。丁则在内部发文通知要求员工对客人需礼让先行。此外，张发现安踏公司员工餐厅设置在5楼，每次电梯路过5楼时，所有人都会感觉气味不佳。张向丁抱怨“一个写字楼都是整个厨房的味道。”丁随即下令进行整改。

　　“丁世忠会尽其所能从其周围的一切人和事中汲取信息。他就像是一块精明的海绵。”张涛说。丁本人即是安踏产品体验者，他曾户外郊游，发现安踏鞋子打滑，事后追究发现其鞋底橡胶不适于户外产品。有一次，丁身穿篮球裤爬山，发现安踏篮球裤腿比一般的裤子要长，经询问得知篮球裤的设计行规即如此。不过，丁对比并不满意，他要求设计研究消费者篮球裤的日常穿着习惯，以便弄清是否真的需要长一些。

　　类似的例子还有很多。一次，杨紫明去丁的办公室，发现丁若有所思，他脱下鞋子拿起来闻一闻，他甚至也让杨也闻一闻。杨倍感诧异。尴尬之下，丁解释称其所穿鞋子的制作工艺中装有抑制脚气的芳香剂，他想了解一下这种物质是否真起作用。

　　这种投入或许源于父亲的身教。“我最常对他说的就是，做事情要全身心投入。你不拼命去赚钱，钱不会自动跑过来找你。”丁世忠的父亲丁和木对《环球企业家》说。

　　但在丁世忠看来，他的钱已足够多了。在金钱之外，丁的终极目标是成为台塑集团董事长王永庆式的人物。2007年，丁与偶像王永庆有过一次贴身偶遇，地点是在香港维多利亚港边的怡东酒店。令丁世忠倍感惊奇的是陪同这位九十岁老人的仅有两名助理，老态龙钟的王仍亲自办理入住手续，完毕之后，王一个人坐在大堂沙发上闭目养神。丁世忠遥望良久，未敢惊扰。