担当使命
高中毕业、18岁进车间，这几乎是80后打工仔的“标准”履历，蔡志彬在东纶织造的职业生涯也是这样开始的，唯一不同的是他有一个名人父亲——30年前的闽南创业先锋蔡良平。
1983年，25岁的蔡良平赤手空拳闯荡香港。6年后，蔡良平回到故乡晋江东石镇投资创办了福建东纶织造企业有限公司，又在1997年举家搬往厦门，并先后引进国外最先进的2000台新型喷水织机，成为当时化纤行业的一段佳话。
现在虽然已经无从了解蔡志彬在什么时候下决心要延续东纶这份事业，但至少在读高中的时候，他就已经坚定地要“接班”了。
“早就知道，以后肯定就要到父亲的企业上班，所以我和同龄人的想法不一样。他们毕业了要去找工作，而我不需要。与其像其他人一毕业就失业，还不如早点去企业学东西。”蔡志彬说道。
在工作还是求学的选择上，蔡志彬表现得毫不犹豫，他把东纶织造称之为“要坚守的阵地”。至于那个大学校园，蔡志彬也没有表现出太多向往。虽然有时候也会遇到一些知识上的困惑，但蔡志彬虚心请教，也在不停地为自己充电，他认为自己也并非毫无优势：“我知识不够丰富，但我的阅历和社会经验却比常人要多得多。我不自卑，也不自负，做真实的自己就好。”
这是一个很坦然的年轻人，亲切且真诚，就如同东纶织造的员工所说：“私下，我们都喜欢喊他‘阿彬’。”毫无疑问，蔡志彬已经给东纶织造带来了年轻的气息，但对大多数“企二代”来说，更难的是投资时的稳重和对实业的坚持。
调整思路
蔡志彬接班前一天的晚上，他和父亲聊了很久。蔡志彬很“强硬”地说：“没有接班之前，我就是一个打工仔，你吩咐什么做什么，我会尽职尽责做好。我接班后，你可以提建议，但不能再插手，我要说了算。权利不统一，不然队伍不好带，企业也管不好。”
之所以刚接班就“要权”，是因为蔡志彬感觉到了危机。“第一，东纶地处岛上，门口没有市场，光运输、招工就面临很大成本压力；第二，行业竞争日益加剧，东纶优势在减弱；第三也是我最头疼的一个，那就是东纶的员工因为工作太安逸，已失去了创新和活力。”蔡志彬紧缩眉头，一脸严肃。
“东纶从2007年至今，几乎没有太大调整，规模还是2000台喷水织机，由于产品性能的稳定，企业这几年过的还算舒服。这一切，都要归功于父亲当年的英明和远见。”蔡志彬说，这个优秀的父亲让蔡志彬自豪，但也让他感到尴尬。
甚至在他看来，东纶织造已经到了要走下坡路的时候。蔡良平创办东纶17年，大手笔引进2000台喷水织机，这批订单最初连卖方都不敢相信，从而一举奠定了东纶织造的地位。在蔡志彬眼里，这17年大概可以划分为超前领先的五年，跟市场结合的五年，平淡发展的五年，以及走下坡路的五年——正是他接班的时候。
和父亲的大手笔不同，蔡志彬不想再扩大规模。“东纶要扩大规模，以量取胜的道路是走不通的。”根据对东纶织造地理位置和行业的分析，蔡志彬得出了这个结论，在他看来，“唯有精细化管理、产品差异化定位，做精做专才能制胜未来。”
清醒规划
2012年，纺织经济经历了近年来最为严峻挑战的一年，国内外市场需求萎缩，原材料及生产成本涨高，特别是面对化纤行业利润明显下滑以及产能结构过剩矛盾的进一步加剧。
“针对市场的变化需求，我们迅速减少了市场滞销的 40D品种的产量，增大了市场热销的 15D、20D等规格原丝及坯布的产量。特别是细旦、超细旦高密品种生产比例最高达到 85%以上，实现了产品结构优化的新突破，成为东纶提升市场占有率的重要品种。”蔡志彬以多年的市场经验和快速反应打赢了这一仗。
在这次和市场的直接交锋中，蔡志彬说他只做了两件事，就是开拓市场和内部管理。“只有内抓管理，提升内动力；外抓市场，增强竞争力。只有坚持‘两条腿’走路，东纶才能从走出困局，实现新发展。”蔡志彬总结道。
既然不想扩大规模，管理提升就是重中之重，蔡志彬计划在两三年内，逐步引进和升级信息化管理工具，使东纶的企业管理，成为一个完整配套的真正现代化的信息管理系统。
更重要的还有人才。“东纶创新点落脚点就是人才。只有建立一支适应企业战略发展需要、年龄结构合理、层级结构清晰、专业结构配套的人才队伍，东纶的跨越发展才会稳步推进。”
东纶织造现在已是我国规模最大的锦纶66生产基地和化纤领军企业，对蔡志彬而言，领头羊不好当。打赢一仗固然有成功经验要总结，但地处岛屿带来的市场局限和员工活力不足，始终给了蔡志彬很大压力。为了突破这些局限，蔡志彬打算以后在物流仓储、软件开发、生态农场等领域试试身手，以此来实现企业的多元化发展。
蔡志彬知道东纶“很可能会被淘汰”，也知道有“百年东纶”的可能，至于向左走还是向右走就要看他的了。蔡志彬接下来的打算是，“加快结构调整和产业升级，不断提升产品竞争力和附加值，深挖企业内动力”。
