在圣吉奥董事长戴燝木看来，当前的行业危机为圣吉奥这类时尚休闲男装后起之秀提供了弯道超车的历史机遇。为了应对当前的行业高库存危机，抢抓机遇，今年他大胆地将配货制引入以期货制为特征的传统订货会模式，同时大胆对公司的供应链管理体系实行等级管理，希望借此探索建立目前国际盛行的快时尚路线。
订货会模式变革我们是通过整个系列变革来支撑的，特别是供应链反应能力与速度这块。——戴燝木
探索“快时尚”新路线
“今年我们开始加快向‘快时尚’转型，以‘快’来适应日趋个性化的市场需求，减少库存压力。”正是在这样的战略路线指导下，戴燝木今年大胆引入了配货制，吸收两种模式的优缺点，尝试进行有机融合。
记者：你们的2014年春夏订货会，比同行迟开了近2个月。背后有什么特别含义?
戴燝木：正常大家都是在8、9月份举行。现在是10月份，明年2月份我们的春季新品就要上市了，也就是说，我们只有4个月的生产周期，比多数闽派男装习惯的五六个月缩短了近2个月。我们也是有意把订货会往后推迟，这样就大大缩短了产品投放市场的周期，大胆践行快时尚模式。
记者：在市提升场反应能力和速度方面，你们如何支撑“快时尚”理念?
戴燝木：大家都知道闽派男装订货会的订货率一般是80%~90%，今年我们做了重大调整，仅要求代理商订60%就可以了，后面的40%我们会用不断的开发、补充新产品来上市。也就是说，未来几个月，我们会不断开发新品补充到各个终端，以此适应变化日趋快速、个性化的市场需求，避免期货严重滞后市场需求的固有弊端。
这其实是在保持传统订货会模式的基础上，大胆引入配货制，将两者融合，这将大幅提升终端门店的新鲜度和市场竞争力。
记者：说到快时尚，我们知道ZARA、优衣库等国际知名快时尚品牌基本能做到每周都有新品上市，你们能做到什么程度?
戴燝木：我们现在能掌握的速度是每半个月就有产品上市，大概能做到3%~5%的上新比例，尽可能保持终端的新鲜度和吸引力。
记者：这次订货会，代理商反应如何?
戴燝木：他们也是很愿意啊!对他们来说也是一个解脱。大家的订单更加良性了，不仅增加产品段的上市灵活性，还减少库存压力，最重要的是提高大家的利润率。在行业危机下，现金为王嘛!
对供应商进行等级管理
供应商的生产规模、反应能力，往往决定一家服装企业的市场反应速度。为此，今年圣吉奥对供应商队伍进行分类管理，建立ABC等级，给予不同程度的政策照顾，优化、打造优质的供应链体系。
记者：缩短订货会周期，特别是实行配货制，对你们的供应链反应和整合能力，恐怕也提出了更高的要求?
戴燝木：确实如此，整个公司的研发团队和供应链还需要一段时间来磨合。最难的还是产品创新，能不能拿出好的产品给消费者挑选。不管怎么样，我们总得先试水，遇到问题再逐一解决。这种模式其实我们从2013年秋冬新品订货会就开始试水了。现在试水了一季，遇到很多问题，但是也收获了很多经验。
这次订货会模式变革我们是通过整个系列变革来支撑的，特别是供应链反应能力与速度这块。最近，我们对上游供应链进行全面的梳理与分类，主要是通过研发品质，产能，技术力量等指标，对供应商进行评估考核，大概分为A、B、C三个等级。A类供应商是我们的战略合作伙伴，长期专业为我们进行产品开发，订货会包括后面的补货，都全程参与。B类供应商，我们开发产品让它们给我加工。C类供应商纯粹为我们补货，起到辅助作用。
记者：不同等级的供应商，在与你们的配合和资源配置想必也有很大差异?
戴燝木：进入A级的供应商，可以得到我们在货款的优先结算，还可以共享我们宝贵的市场信息、流行信息。双方实现更好的互动，同时他们生产也会以我们为重点，这将大大提升提高我们的快速反应能力。
记者：闽派男装的传统订货会大多实行期货制，在当前的高库存压力下，受到很大质疑。对此，您怎么看?
戴燝木：传统的订货会模式实行十来年了，存在就是合理，这种模式有其存在的重大价值与历史作用。模式也不是一成不变的，也是在实践中不断修正。当前服装行业面临严重的产能过剩，三年不卖，还有服装可以卖。不过中国市场这么大，面对日趋个性化的消费需求，你只要做出差异化产品，走高品质，精品路线，不管什么时间，你都还是有市场的。
三驾马车拉动品牌升级大幕
除了大胆对订货会模式进行修正外以外，戴燝木还积极从人才储备、产品研发和渠道管理升级等三个领域，对公司实行全面的变革，走差异化竞争路线。也可以说通过上述三驾马车来拉动公司未来三年的品牌升级。
记者：能否说说你们的三驾马车是怎么拉动的?
戴燝木：这是每个品牌角逐未来市场竞争的三驾马车。
在竞争日益激烈的环境下，无论是设备还是技术的竞争，归根到底还是人才的竞争。今年，我们成立了中国营销学会圣吉奥品牌商学院。学院的成立，不仅是圣吉奥公司品牌事业发展的一个里程碑，也是圣吉奥品牌正式揭开针对终端服务、终端培训的一个新的起点。
在产品研发这块，我们与意大利米兰知名设计研发机构一直有合作，他们给我们提供欧洲最新流行信息与元素。每年我们都要跑两趟欧洲、一趟日本。这样做已经有10多年了。
终端数量我们今年还是控制在一定范围，不会盲目扩张，但是对于管理模式与制度进行了很大调整，特别是人与店的绩效挂钩。
记者：说到产品研发，时尚休闲男装板块内部也分为不同风格与定位。您认为，圣吉奥未来要突围最大的竞争力是什么?
戴燝木：多年铸就的专业时尚休闲男裤，就是我们的核心竞争力。很多男装的成功一开始都是靠细分定位，成为某个领域的代言人。我们也希望借鉴这种屡试不爽的模式，实现突围。
也有人问我，这种定位会不会太窄?对此我不担心，市场这么大，必须懂得细分、切割，多年来市场已经认同我们的核心竞争力就是裤子，当然上衣也是重要配套。
记者：通过这一系列变革与发力，您预计圣吉奥什么时候能走上腾飞之路?
戴燝木：这轮行业危机起码还要延续两三年，所谓5年一个循环嘛!未来几年也是行业洗牌阶段，最起码要到2015年，行业才能从这轮危机中缓过气，迎来新的机遇。不过要走到那步，必须主动变革，敢于试水新的商业模式。
