价近千亿美元的“世界首富” 杰夫·贝索斯，所主导的亚马逊的每一次转型，都恰到好处。
1995年，贝索斯在租来的车库中，用 30 万美金启动资金创办一家网上书店——Amazon.com，时隔 20 多年，亚马逊如今已成为全球市值第二的科技公司，贝索斯本人的身价也水涨船高，问鼎世界首富。
巴菲特在股东大会上，也承认当初低估了亚马逊干扰零售业的能力，与此同时，亚马逊云计算服务平台 AWS 也在飞速发展。
那么，贝索斯是如何将亚马逊从一家网上书店，打造成市值近7800 亿美元的超级平台的?
天使投资人麦特·瓦德(Matt Ward)近日撰文，对亚马逊构造平台的过程展开了回顾和分析。
他提到构建强大平台的“两步+”法则：
比如，亚马逊的 Alexa 第一步做硬件，第二步做软件，此外，还设计了一系列“技巧”提升用户体验，可视作第2.5步。
对于创业公司而言，从0走到强大的赚钱平台，可以遵循这几个步骤：
先确定最终目标(例如，打造一个虚拟现实操作系统/平台);
再确定实现规模所需的一切，比如全世界的虚拟现实眼镜销量需要达到多少个等。
最后，制定一份从A点到B点的合理计划。
以下为麦特·瓦德撰文内容：
杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)做企业的方式与众不同——甚至可以说是出类拔萃。亚马逊的五大业务部门每一个的规模都达到几十亿美元。而且每一项都遵循了正确的战略。
从一个网上书店到一个网络平台
亚马逊是一家平台公司，他们希望拿下整个商务市场的一小块(但却不断增长的)份额。
到目前为止，事情的进展都符合计划。
但建立平台的过程并不容易：你需要集合大批用户，为此投入大量的时间和大把的金钱。
你不可能一开始就建立平台，这不可能是你的第一个“产品”。
1994年，亚马逊刚成立时，有一个非常小众而专注的目标——希望打造一家更好的网上书店。
但这并非他们的最终目标，只是一系列计划中的第一步。“网上书店”是一款产品，其目的是深入消费者的内心。这项计划也的确成功了，与任何一家图书馆或书店相比，他们的图书都更便宜，选择也更丰富。
随着用户和市场份额的增加。扩张机会和想法也随之而来，但贝索斯一方面希望亚马逊能够出售包括万象的产品，另一方面也希望确保优良的品质和客户服务，因为“品质”是亚马逊与其它企业的差异所在。
在实际落地过程中，贝索斯发现这种做法缺乏延展性：亚马逊无法通过自营来提供一切产品和服务。
因为，这需要太多资本，要么在增长上做出妥协(如果单纯销售亚马逊品牌的产品，就只能实现缓慢增长)，要么开放平台(或许是最初的计划)。
在2000年，亚马逊开始允许第三方卖家进驻其网站，实际效果的确很好。到如今，该公司的网站上总共拥有来自世界各地的200多万第三方商家——截至2015年，约占其平台产品陈列总量的79%到90%。
2015年第三季度，亚马逊第三方商家与自营商家占比对比
建设基础设施：满足 Amazon.com 产生的带宽和存储需求
随着集市业务的扩大，在 Amazon.com 上托管和显示图片所产生的带宽和存储需求激增。亚马逊对基础设施的需求逐渐“迫在眉睫”。
贝索斯认为亚马逊应该拥有这些基础设施，于是，大举押注自主发展。并决定沿着 Amazon.com 现有的战略发展——先内部使用，再对外开放。
在这样的情况下，AWS (Amazon Web Services) 应运而生，并逐渐从满足内部需求，走向简单易用的云计算基础设施。
如今的 AWS 无疑是全球规模最大的云计算服务提供商，支撑了约42%的互联网——超过微软、谷歌和 IBM 总和的两倍，每季度的营收超过 40 亿美元。
亚马逊与微软、谷歌、IBM的公有云竞争格局
先开发平台，再开发产品的尝试——亚马逊 Alexa 诞生
我们与科技之间的互动方式正在改变。亚马逊和其他很多企业都希望占据这样的接口。
现在，亚马逊取得了极大的进展。Alexa 多功能语音助手恰恰符合亚马逊广泛兼容的做事方式。如果你要开发一款语音设备，亚马逊就希望把 Alex 开放生态系统融入其中——尽管这有可能蚕食该公司自身的硬件销量。
因为亚马逊明白——平台就是产品。
语音可能会成为下一个搜索，但它的意义可能不止于此。通过拥有互动界面、积累数据、控制消费体验，亚马逊正在把它们融入价值链的每一个环节。
这一次，亚马逊打破了自己的规则——他们先开发平台，再开发产品。这没什么问题。消费者和开发者都已经信任亚马逊的品牌，使之获得了这两大重要群体的认同。
对亚马逊 Echo 和亚马逊品牌的 Alexa 产品来说，目标是专注，不是利润。亚马逊通过超低的价格、激进的营销和公关手段，在智能音箱出货量上碾压谷歌——他们利用自身的电子商务平台和全食超市的渠道来确保每个家庭都有一款 Alexa 设备。
平台的第二阶段：用更好的体验留住用户
在平台增长和扩张的同时，它们价值观和需求也在发生变化，谷歌、苹果、Facebook 都需要第三方开发者为其打造核心体验，并为平台挽留用户。
但打造平台就像玩火。
平台最终会达到特定的规模，而现有的网络效应则会扮演竞争缓冲器的角色，为现有用户创造价值。此时，平台已经不再像创业公司那样“需要”第三方的帮助，他们会克隆小公司的产品，然后推广给自己的用户。
想要开发成功的平台，需要一种“无法抗拒”的使用场景。缺乏这种使用场景的企业，不仅获客成本很高，用户流失率也会居高不下。
寻找融资和投资者的创业公司需要明白这种动态：问题的关键不在于目的地，而在于过程。对于平台企业而言，规划“正确的”路径是成功的关键。
那究竟应该怎么做呢?
“两步+”法则
想要从头开发一个平台，至少要经过两个步骤。即便是亚马逊的 Alexa 也需要硬件(第一步)和软件(第二步)才能取得成功——也就是亚马逊 Echo 和第三方开发者的支持。
此后，他们还为 Alexa 融入了一系列“技巧”，希望提升用户体验(第2.5步)。如果亚马逊迈出了2.5步，创业公司就应该加以关注。
理论上似乎都说得通，但实际做起来，应该如何运作?
第一部分：确定最终目标(例如，打造一个虚拟现实操作系统/平台)
第二部分：确定实现规模所需的一切：
全世界的虚拟现实眼镜销量达到X个
采用你的软件/操作系统的虚拟现实眼镜要达到Y个(Y>1/4X)
你的平台需要Z个应用
第三部分：制定一份从A点到B点的合理计划
例子1：设计操作系统。众筹虚拟现实眼镜。启动电商销售。设计足够的应用游戏。疯狂推广→拥有平台
例子2：设计操作系统。与现有厂商合作(开放生态系统或开源)。通过第三方应用/游戏集市获得开发者支持→拥有平台
例子3：众筹虚拟现实眼镜。与操作系统提供商合作。启动电商销售。设计足够的应用/游戏+增加新的开发。疯狂推广。设计新的操作系统来取代现有系统，从你的手机上启动现有系统→拥有平台
例子4：设计操作系统。众筹虚拟现实眼镜。启动电商销售。设计足够的应用/游戏。推出新的虚拟现实产品：手套、触感设备、交流传感器等……而且还要在所有产品之间相互兼容→拥有平台
第四部分：展开必要的执行和迭代
这并不是一份详细清单，但却突出了要点。还有很多方法实现市场主导地位，但并没有一条完美的道路。你必须能够触达、取悦和留住用户，才能建立既能赚钱又能防守的平台企业。
每个市场都各有不同，但却大同小异，这项战略适用于不同的行业，在你给自己的企业制定战略的时候应该着重考虑其中的内容。
常见的平台失误
根据《哈佛商业评论》的研究，平台失败有6大主要原因：
未能完善“开放”策略——Twitter撤消了API，搞砸了有利可图的业务
未能吸引开发者——自主开发所有的应用
未能共享利润——太过贪婪(就像如今的Facebook)
未能选对边——买家和卖家，谁更重要?
未能选择合适的商业化时机——应该什么时候开始投放广告或商业化?
详细案例不足——没有意识到平台>产品
第7个平台问题
还记得Google+吗?它曾经风靡一时，但本质上仍在克隆 Facebook，而且很无聊。它并没有独特的价值，各方面都表现不佳。
第7个平台问题就是竞争。你需要比现有的产品好5到10倍才能吸引用户切换服务。
Google+从来没有真正起飞。任何缺乏充分差异性和价值的平台都是如此。必须给人自然顺畅的感觉，而不能勉强。但抄袭而来的产品往往都会让人感觉勉强——虽然并非总是如此。
使用 Google+ 的活跃用户数
请记住，平台是网络。网络效应至关重要。
总结
Facebook、亚马逊、苹果和谷歌是当今所有平台中最有价值的几个。这并非偶然，平台拥有定价能力，而且聚合了多数的价值。
虽然关于垄断系统的优缺点和道德问题存在很多争论，但我们的世界却始终伴随这样的产品。
(来源：腾讯创业)
