上周，安踏旗下运动品牌FILA在上海南京路和淮海中路的两家旗舰店同时开业，并发布了最新一季的畅销产品。据了解，这两家店将集齐包括童装在内的FILA全系列产品。
在核心商圈连续开店说明了一个品牌势头正劲，事实上，这个来自意大利的运动品牌的确成了安踏的增长引擎——安踏的销售额和净利润已经多个季度保持双位数增长，其中FILA的业绩占比不断提升。根据安踏2017年中报，FILA的营收占比已经达到集团的20%。
由于销售业绩良好，FILA的门店数也保持了快速增长。根据安踏年报，截至2017年12月底，大中华地区的FILA(包括FILA KIDS独立店)数共有1086家，2018年开店目标是1300到1400家。而截至2017年12月，安踏主品牌门店(包括安踏儿童独立店)数为9467家。
安踏对于FILA的期望也能从定下的增长目标中看到——2020年到2025年，FILA的增长率要超过30%，高于集团整体双位数的增长率目标。
从上述种种可以断定，这是一次成功的收购案例。
但故事的开局并不顺利。2015年8月，安踏体育以3.32亿元人民币，收购了同为香港上市公司的百丽国际旗下FILA在中国的商标使用权和专营权，有意通过它占领运动高端市场。这笔交易在当时并不被市场看好，原因是FILA品牌在中国还很新，并尚在亏损中，百丽的运营不佳也让它在同类品牌中趋于边缘化。当时当红的运动品牌是Kappa。
局面扭转要归功于安踏对于FILA的清晰定位——“高端运动时尚”，瞄准一、二线城市有一定消费力的公司人和年轻消费者。
门店策略据此展开。2011年起，安踏主品牌进入大规模去库存、精简门店、加强渠道控制的深入调整期，时间长达五年。但这一时期FILA却逆势大举开店，每年大约新开80家，且以直营为主，选址在一二线城市核心商圈，与阿迪达斯、耐克等品牌为邻，这迅速帮助FILA建立了品牌认知。
和安踏主品牌的区隔，也是安踏有意为之。据《第一财经周刊》此前报道，安踏挖来了法国高端休闲品牌LACOSTE中国的行政总裁姚伟雄担任FILA 大中华区总裁，组建了一支全新团队负责产品、渠道和运营。在国际品牌本土化上，LACOSTE有充分的经验可循，它还曾陷入“鳄鱼商标”的混战。
有了FILA的经验，安踏加速了多品牌战略。2016年安踏以合资形式引入日本高端运动品牌Descente，之后又引入韩国户外品牌Kolon Sport，和FILA共同瞄准高端市场;继2015年推出FILA KIDS后，又收购香港品牌Kingkow布局高端童装市场;安踏、NBA品牌、SPRANDI 针对大众市场。
有评论认为，对于安踏来说，要实现营收由百亿到千亿的跨越，与其寄望于打造下一个FILA，更应该全面提升主品牌的营收和利润水平。虽然安踏在2013年就已超越了李宁称为本土运动品牌第一把交椅，但和耐克、阿迪达斯等世界一流体育品牌相比，它们还相差一个量级。
