经常听到服装企业老板跟我讲，人才培养是个头疼的问题，公司发展需要大量优秀的人才，但是内部几乎无人可用，也不知该如何培养，从外面空降，成本高不说，一般稳定性差，做不多久就跟你拜拜了。
摆在老板们面前的就是这样一个两难的局面，一方面企业缺乏自我培养，自我造血机制和能力，一方面，想快速解决人才缺口，引入空降兵，但是因为公司规模不大，知名度不够，又无法吸引优秀的人才的青睐，即便有机缘能够找到，但成活率极低。
原因有很多：
1.要么是水土不服，融入不进来。
2.要么是公司内部原有团队不接纳，不配合，干不下去；
3.要么是起初跟老板谈的甚欢，进入公司后蜜月期一过，发现双方在价值观，经营理念方方面面都存在冲突和摩擦。
所以结果当然是“相见不如怀念了”。
找到破局之道，其实要搞清楚一个前提，那就是，对于立足于长远发展的企业，生养和抱养哪个更靠谱？所谓生养就是企业自己培养，所谓抱养，就是从外部人才市场寻找现成的人才直接进入企业，承担相对重要的工作职位。
其实，毋庸置疑，“生养”比“抱养”更靠谱。这个观点我们从很多企业中都能得到验证。
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马云曾经说过：2001年的时候，我犯了一个错误，我告诉我的18位共同创业的同仁，他们只能做小组经理，而所有的副总裁都得从外面聘请。现在10年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。我相信两个信条：态度比能力重要，选择同样也比能力重要！”
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稻盛和夫老先生在管理京瓷公司时也遇到过类似的状况，公司没有名气招不到令人满意的所谓优秀人才，让他曾经一筹莫展。偶尔有很能干的、才气横溢的人进公司，他会寄予厚望：“此人将来可望成为公司的栋梁之才。”然而，现实的情况却是，他一心想留住的优秀人才，可能是因为头脑好使，很快就看不上手头的工作，看不起这个小企业，不久就辞职而去了。而留在公司里的人，都是他原来并不看好的那些“愚笨”的人。
招不到、留不住优秀人才，是公司的现实。在这种情况下，对经营者的要求就是：
通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴，也就是培养成公司得力的干部。
怎样培养呢？我认为稻盛老先生的三点经验可以给大家一些启发。
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老板率先垂范
一般来说，管理顾问们总是建议说：“行事独断的老板培养不出人才。要想培养人才，就应该更加放手，让部下独立去干”。听了管理顾问的话，实际放手委托部下做事，结果却把事情搞砸了。许多老板都有过这样的烦恼。我认为，这类建议，都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人，决不会说这些轻松漂亮的话。
“要把公司搞好”“要提升业绩”，如果真是这么想，那么，首先，老板自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。
特别是中小企业，可以依靠的人不多，更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。
看着劲头十足、干活麻利的老板的背影，学习模仿，潜移默化，同老板一样能干的人，在公司里一个个成长起来，企业必须营造这样的氛围。为此，老板在第一线临阵指挥，以身作则非常重要。我认为，领导人一马当先，率先垂范，呼啸着“跟我冲”，只有这样的领导人才能培养出真正的人才。
当经济萧条、经济变动袭来，稻盛和夫在经营京瓷的时候，无论是进军海外，还是开拓新事业，为了打开销路，总是冲在前面，开辟前进的道路。
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“笨蛋”战术
通常，开拓新事业之所以失败，就是因为公司的主要干部不出去，只派年轻人出阵。常言说“经商即育人”。无论日本也好，哪里都一样，谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。
为了事业的成功，为了培养人才，为了同时满足这两个方面，稻盛和夫考虑的办法是：把第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由他亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。
而他出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。就是在原来的公司里不派用处的那些所谓“笨蛋”，把这些“笨蛋”集合起来，去攻占新的市场。在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人，不够活跃的人，被带到前线，与稻盛和夫同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。
实际上，采用这种战术，第一把手要承受极大的辛劳，但是，这样做，对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲培增，干出成果。
当然，将这些“笨蛋”培养成一流人才并不是容易的事。带领这些“笨蛋”的领导人必须在恶战苦斗中，将他们培养起来。
打个比方，领导人挥刀冲锋在战斗的最前线，将敌人一个一个砍倒在地，勇猛向前。看着这情景，那些“笨蛋”们手持竹枪，拿着粗劣的武器，气喘吁吁，跟在后面跑。尽管体力不支，装备不佳，但就是通过这样的实战，他们学会了打仗，学会了战术，同时，他们也学会了做人，获得了成长。
当他们攻下一个城堡，也就是开拓市场、扩展事业成功时，这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓“笨蛋”了，他们已经成长成为优秀的人才。
“笨蛋战术”有两个好处。一个是稳守大本营，一个是培养人才。但是，因为我带去的这些人，本来靠不住，下了指示，也不能好好执行。所以，开始时他们没有战斗力。因为必须逼着他们战斗，所以特别辛苦。但是，无论是进军海外还是开拓新事业，稻盛和夫几乎都靠这一战术获得了成功。
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冲锋的决心和撤退的勇气
这种严格要求的姿态，不仅是进军海外或开展新事业，在日常的业务工作中也是一样。每天都是真刀真枪决胜负，这样来培养京瓷的干部，让他们茁壮成长。
例如，每个月的例会上，稻盛和夫会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好，或出现赤字，他会板着面孔，对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥，以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡。
丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是，如果不在工作中将自己逼入绝境，就不可能打开困难的局面，也不可能让自己破茧重生，进一步成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。
当然，也有这样的情况：努力、努力、再努力，不管如何努力都无法进展，当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路，但最后让部下牺牲，全部玉碎也不行。
进攻的命令，谁都能下。但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后，领导人要有背负一切责任，承受一切责难的决心和勇气。只有领导人具备这样的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验，才能培养他们成为优秀的人才。
这样给部下机会，让他们在严酷的战场上经受考验，锻炼成长。把他们培养成从能够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。
上面我讲述了在人才难得的中小企业里，稻盛和夫如何率先垂范，站在经营第一线示范，用自己的背影教育干部的重要性。
同时，也讲述了如何将公司的内部人才通过严酷的实战训练，培养成优秀干部的重要性。期望给各位企业管理者以有价值的参考。
