几年前，我供职的杂志社设计师离职单干，与朋友合作出版了一本设计杂志。其形式、内容、版块都精美严谨，绝不输于国际上顶尖独立刊物。却也学术而晦涩，高冷到一骑绝尘，绝无风靡本地市场的可能。我好奇，谁会出钱做这样一本杂志呢?一问，还真有背后支持的大佬—江南布衣。图什么呢?后来我逐步了解了这个集团，弄清了他们的策略——什么也不图。
真的，什么也不图。事实上，江南布衣一直是中国当代艺术坚定的支持者和赞助方，创始人李琳本人也是大藏家，却都低调得很，直至近几年才渐渐从圈内传到圈外，开始陆陆续续有了些报道，怎么看都不是塑造品牌文化和品牌形象工程中处心积虑的一步，用李琳的话说“反而像个bonus”。
这作风让江南布衣集团在中国本土商业环境中显得气质独特，也愈发叫人珍惜。别的许多中国品牌还在急着挖掘“品牌内核”，而江南布衣浑然天生——内核来自创始人本身，抄不去也学不来。2016年底，江南布衣集团筹备上市。受资本裹挟之后，这股气质是否会发生变化?在北京的Chao酒店，李琳携集团最新环保品牌——Reverb而来，聊聊真诚做一个可持续时装品牌的困境与希望，也聊聊集团的现在和未来。
Numéro：为什么一开始会想要做Reverb这样概念的品牌呢?
李琳：这个主意最初是Tillmann Lauterbach(Reverb品牌创意总监)提出来的。我觉得他是有一些艺术倾向的，从他最早做的东西和一直收藏的东西当中都可以看出来。有很大一部分艺术家就是喜欢使用别人不要的材料，然后通过自己的能力将其变成完全不一样的东西。我觉得Tillmann就有点这样的特质。他跟我表达了这个想法，我呢就挺喜欢。当时我们在公司内部做了一场讲解，讲这个概念的时候，我们的顾问John收集准备了很多资料，令我印象很深。他上来第一句话就说，fashion是世界上第二大污染来源。这让我觉得我们的工作方式有很多问题。一个是生产过程。比如像牛仔这样面料的加工方式，都是会产生巨大的水资源浪费和污染的。第二个就是库存，也是极大的资源浪费。其实在跟Tillmann合作之前，你知道吗?很多年前我们和李大齐就已做过一次尝试。
我记得，就是把品牌的库存进行重新设计，变成新的单品，对吧?
对，那个是很有意思的项目。李大齐还是非常有经验的，我们速写早期的衣服版型有点小，他就帮我们把两件衣服改成三件，在廓形上面也做了一点变化。最后出来的东西既让人觉得有新意，又很好穿。我之后也想过，如果有一些年轻的设计师，比如刚刚从国外学习归来的新设计师，可以把这个项目持续进行下去倒是蛮好的，但一直没有找到合适的人选，所以可以说我们原来是有动过这些脑筋的。
但我觉得会不会是以前时机还未到。现在则不同，如今关注环保和可持续发展的设计又成为了全球的一个设计趋势。Martin Margiela之前那种基于旧物再设计的手法也正被一些新的品牌带回潮。所以之前的设计师可能没有往那一块儿想，或者是不愿意往那一块儿动脑筋，而现在则不同了。
对。还有一个切实原因是，我们可能库存量也不多，这种改造没法儿规模化量产，你花了很多精力和时间，一下就没有了。但我自己本身是一个不太爱丢东西的人，比如在公司里看到他们裁完的里边角料，我要是觉得好看的话，就拿个简易夹板，把一堆好看的收集在一起。我们家现在那个阿姨喜欢做东西，我就把一些碎料给她，她拿来做一点娃娃啊什么的。因为一直以来是自己的兴趣和习惯吧，反正Tillmann提这个概念的时候我就觉得——对了，就是这个方向。但是实际操作过后确实比想象的难，比如说很多环保的回收面料在质感上达不到我们的要求。
我刚刚跟Tillmann也聊到了这个问题。在我们的印象中，回收面料感觉都是比较粗糙和未完成的那种。
我一早就跟Tillmann沟通了这一点：按照我对衣服的要求，我自己穿衣服的要求，有一些材料的手感是还不够的。但因为做了这个项目之后，我们开始接触更多专注于环保回收面料的企业。像瑞士啊这些地方，很多企业还是非常不错的。但是从这个品牌开始孕育的那一刻，Tillmann就觉得应该要把这个概念做得彻底一些，我们对自己提的要求比较高，算是有一点儿自己把自己捆住的意思。
他的标准具体是哪一些呢?
把环保作为一个市场概念和真正地下决心去做这个真的是两码事。比方说他就坚持全部的物料都是符合一个环保标准的，那这样的话质感确实会差一些，有一些很好的棉也不能再用了。我参考过Stella McCartney，它其实是有一个比例的，如果像这样稍稍放松一点，整个东西操作起来要容易很多，但在这一点上我还是尊重设计师的决定。在店铺设计上我们也希望都选用回收材料，减少浪费。同时考虑到各个环节的环保和可持续的操作，我们还想就近找材料，因为远距离运输本身也是对资源的浪费和对环境的损耗。
对，而且现在也很流行这个glocal的概念嘛。
然后我们就想着在本地找一些材质。一开始质感上面还不太跟得上，不过倒也挺好的——因为我们开启了这个项目，所以我们去向供应商提出我们的要求，慢慢地也提升了他们的水平。
所以说中国也有这样做环保面料的企业吗?
有蛮多在做的。除了做回收材料，中国还有蓝标的企业，我们一直合作的好几家供应商很早都上蓝标了。上蓝标的意思就是改正污水的处理系统，他们能做到零排放。他们告诉我，最开始改造这些设备要花费好几千万，人人都觉得他们疯了，怎么会花那么多钱买这个设备? 可是现在呢，因为他们的水可以循环使用，所以反而在水费上就把整个费用都节省下来了。到现在为止，这笔投入已经回来了，而且还一点都没有对环境造成污染。供应商这种观念的转变对我们来说也是一个好事。
但这些企业最初都是做出口的。在中国的纺织行业里，最重要的几个环保工厂供给的都是欧洲国家。我记得刚开始做品牌的时候，我们还在广交会挑选面料，工厂直接就问你要用哪种。德国标准是符合欧洲环保标准的，洗涤之后不会有化学物质排放，但在当时价格大概要贵30%。但你用普通面料，就是不符合德国标准的，就可以便宜。我们那个时候也不太懂，但凭直觉就认为应该用贵一点的。这也说明这种企业其实也是被国外培养起来的，他们知道标准的基础线在哪里。
当我们深入研究环保和可持续发展这个概念的时候，就发现它非常复杂。并不是我们想象的使用有机面料或者风格上禅意儿一点这么简单。它牵涉到各个环节——种植原料的时候有没有污染土地?比方说有机棉给人的印象一贯是环保的，但其实棉花在种植中最需要农药，相比之下麻就是比棉花环保得多的材料。再到生产环节，除了工厂符合环保标准，还有没有做到对工人和员工的关怀?一直到后面的物流、零售......这真的是一个非常繁杂庞大的概念。
对。所以刚开始有这个想法的时候我们就说不要太着急。这个牌子推出的准备时间比我们任何一个牌子花的时间都长，就是觉得里头有很多东西，就像你刚才说的棉和麻，大多数人不太知道其实棉的生产对环境的污染是蛮厉害的，包括人文关怀这些也是。实际上，这样一说很多东西就很容易明白，但是如果之前不去做的话你是不会想到这些的。
Reverb的风格也是一开始就定好的吗?就是这种运动的、功能性和中性的?
对。Tillmann一直想要做年轻化的风格。然后我们两个从一开始就达成默契觉得要做中性，因为我自己也经常穿男装。然后在风格上面呢，也是从自己出发，他一直喜欢做运动，最近因为背痛开始做瑜伽，还教了我两个动作。设计师自身的喜好肯定对此有影响，我觉得也蛮好，这样跟我们公司的牌子还都不一样。
而且这个也是一个比较当代的生活方式。
所以就这样做了呗。
现在江南布衣集团整个的品牌矩阵是怎么布局呢?
我们原本有两个女装品牌和一个男装品牌。之前又推了一个男装，现在又做了Reverb，这样看起来一下子公司的牌子发展得好快。这里有两个原因，其实男装新做一个牌子呢，一方面是跟我们速写原来内容太多有点关系。我们原来的速写团队就是之前完全做女装的团队，再加上一些刚毕业的小孩子加入，在控制力上稍微有些放，想做点什么就做点什么，导致最后内容有点宽泛。我一直试图说服他们放弃一些元素，加上我们的设计师队伍也在扩大，所以后来索性就分出来。有一组人干脆去做新牌子，控制一点、简单一点、日常好穿搭一点这样的。然后Tillmann 做设计的这个牌子呢，我们对于它的未来还在考虑。我一直想做的其实是集合店，就是不同的人可以做一个小系列摆在那里。我们不是请Renzo Piano设计了一个项目吗?到时候就放到这个项目里面。我们搭好了这个平台，如果有些系列反响好，我们也可以给他们一个单独的空间。我现在就想着做这些，别的就不想做了。
本土时装集团的发展受到大家的广泛关注。这里有一个趋势，就是很多公司开始对外收购自己的品牌，也是帮助自己公司国际化的一个路径，对此你怎么打算呢?
对于收购到目前为止我还没有什么兴趣。到今天，中国其他集团已经收了挺多的国际品牌，但我们还没有听到某个收购的消息时会觉得“哇，这个收购特别好”的情况出现。好像还不太有。反正这个怎么说呢?我会这样想：不喜欢的牌子收它干什么呢?如果我很喜欢的牌子，我就觉得它通常是非常好的，收下来了，我能做好吗?别砸我手里了!
原来你是这样想的吗?
我会这样想，比方说我就随便举个例子，Helmut Lang。当年我很喜欢它，结果它卖给了Prada，后来又卖给了日本公司，后来的发展也就那样了。但我就在想，这个牌子那个时候谁接盘都是一个巨大的挑战。这是第一。第二呢，如果是不太好的牌子，你去收只是为了国际化，这似乎也不是太实际。
江南布衣上市这件事情当时是很受业内关注的。为什么要上市?毕竟在我们的印象中，江南布衣就是一直比较有文艺气质的。虽然品牌商业做得很成功，但不像那种要走大资本方向的商业化牌子。
最开始是资本市场找到我们，表示希望注资。前面三年我都是想都没想就回绝了，就觉得也不需要钱，而且上市以后会有很多投资人给我们提要求，我不想为此失去了自由。但是后来呢，我们不是做了品牌总部的这个项目吗?我本身是喜欢建筑的，于是找了心目中的好建筑师Renzo Piano，找了之后预算就大大超支了。
这个项目已经进行了好几年了吧?
对，到现在还没有做完。预算超了以后嘛，还是有点压力的。我先生是一个比较保守的人。他就觉得项目如果在财务上影响了主业就不太好，所以我们在那个节点就接受了一个基金的投资。接受这个基金的时候我们还没有想好，就没有约定说会投资上市。所以我们做了可转债，相当于三年以后我们还有一个选择，上市或者是把钱还给人家。但是在这个过程当中，我稍微有点改变。最好的改变就是，公司做一件事情，就总会遇到很多很麻烦的问题，或者说有些问题长期存在，是很不容易解决的，如果只有你自己的话，不到爆发的时候往往就回避了，但是如果加入一个外面的力量就会不一样。我们的投资人虽然不太懂这个行业，但是他非常懂得做企业，他跟我们高管开会的时候，会问很多问题，通过回答，他一下就知道你的痛点在哪里。他就盯着你那个痛点死命打，然后你就被问倒了，必须给出一个解决方案。这一定会触及到老员工，有的人跟着你十几年了，可是他在这个位子上不是很适合了，只有两个人的话就是有感情，那你那么办?你就会选择回避。可是有一个外面的声音一直告诉你，你可以试一试去解决，你就不会永远逃避。我还记得他跟我说过一件事情——我们公司团队里头，包括设计师团队里头也有不太好的小孩，他当时提出要末位淘汰，虽然我们到现在也没有执行。但我还记得，他说就算不实行末位淘汰，如果确实不太好，也要及时采取措施。他给我举了例子：如果是你的小孩，他去学钢琴，在班上是最差，或者学游泳他也是最烂的，你是会跟他说“你一直坚持”，还是换一个?他这么一说我觉得好像有一点道理，这说明这个人在这个位子不适合，也许他也应该找到一个更适合自己发展的地方，不然因为人的惰性，也一直不会进步的。就因为这样，我们发生了一些人事变化，但我觉得还挺好的，公司似乎有了一种新的活力。
每个公司有自己的文化，但很多时候真的很难找到平衡。比如人文关怀的企业文化和资本强调的理性和制度性管理肯定是会打架的，鼓励个人发展与创意和对业绩的追逐也会产生矛盾，这个平衡感要怎么把控呢?
我们不用过于畏惧资本。到目前为止，我原来担心的很多细节问题都还好。其实他们初期刚进来的时候，会一下子看到你企业原来有的一些问题，当你调整完之后，他们就觉得没有大的问题了也就一下子放手了，不会有这个精力来干涉很多东西。这个和我原来的一些担心不太一样。第二个呢，就是其实你想做投资的人，都是很聪明的，当然有时候期限所致，会使得他们在做有些决定的时候看得比较短期一点，但是我们做企业的人就会看得更长远。不过其实是可以通过良好的沟通协调的。
你希望江南布衣集团下面的品牌最终达到一个什么规模呢?
我原本就是想说每个牌子有一个自己比较准确的定位，然后每一季都让大家觉得风格上还有一些新意，对你这个牌子还有一些期待，就可以了。然后品牌的规模呢，一开始做的话还是要有一个适度范围的。如果过小的话呢......你原来不是写过一篇文章说年轻设计师的成本问题吗?规模太小、没有一定量的话成本确实是个问题。
我之前跟资本市场的人也聊，他们会问你未来几年的规划，我就跟他们说如果要求品牌一直上涨那是不科学的。服装也有它的特殊性，不像电器啊什么，可以做一家独大。服装是个悖论，有的人就因为你规模太大就不穿了，他们就喜欢跟别人不一样。所以我说我们还是要保持一个适度的规模。这几年我们在做一些新牌子，也是因为这个原因。别的发展方向呢，就是我希望公司能多做好一些行业服务。很多设计师觉得管理生产很烦、管理销售很烦，总之就是老消耗在他们不爱干的活上，那如果公司有一个很好的平台，连带销售这些，有一个集成店能够帮到他们的话，也许年轻设计师也愿意来你的平台。如果这个服务能够做好，比我一个牌子拼命不断地扩大我自己觉得......
要比较有意义。
对。
我有一个比较深刻的感觉，中国本土品牌已经从完全依靠生产和渠道的第一发展阶段，进入到格外重视市场和品牌力塑造的第二阶段了。江南布衣其实从一开始在这方面就是做得比较超前的。
其实最早的时候我们也不是太重视这个。我老觉得有一个事情挺有意思的。就是外面老提我们赞助艺术这件事，可最开头呢真不是出于宣传的考虑。我以前周围有这么一帮朋友，其中有个朋友就问，我们做一个展览，你们要不要出钱赞助一下?两万块钱。场地也是免费的，艺术家都是自发参加的，我们就答应赞助了。就从这开始，都是身边人，比方说徐震他们那个项目，那个最早的艺术论坛，都是他们来提需求，让我们赞助，我们就赞助了好几年。后来我发现原来有很多人知道这个事儿，这竟然成为了我们的形象，我才意识到这样的事情原来对品牌那么有意义。等于这件事做了很多年之后，让我们倒过来发现事实上这个对品牌是有帮助的，这个也是算是个额外的bonus。
除了规模，你对于品牌最终的状态和定位有没有什么向往?或者说有没有什么国外的企业或是品牌让你觉得欣赏的?
其实我自己欣赏的品牌都是我觉得达不到的。就比如早年的Martin Margiela。我去巴黎看了那个展，你也看了对吧?除了他在Hermès时创作的那个展览之外，另外他自己的那个展，更让你觉得......
那也是他亲自策展的。
对，虽然那些东西也算是蛮熟悉了，但放在一起之后还是让人觉得......我后来就跟我们公司的人说，看完这个展我就理解为什么他要离开这个行业了。每一季都是一个艺术创作，每一季都还有新意，直到最后他还对自己提出那样的要求。这让我觉得，以我们当年的条件，是没有可能的......他真的有才华，他是个艺术家。
是，我觉得他是。
无论是衣服的细节，还是秀场，这个行业里国外还是有很多这种让你觉得很激动的东西。
但是就像你刚刚所说的，既要保持一定的规模，要蓬勃发展，但是又要保持最初的企业文化，真的是很难的。像川久保玲就做得非常好，也影响了她后面的这些日本设计师，以一己之力创造了一个体系出来，现在很多活跃在行业的日本设计师也都是从她公司出来的。
她也是我很佩服的一个，她对日本这片土地的贡献真是......她真的是有出息。所以之前当他们说什么出去的设计师会变成我们的竞争对手这种话时，我就说要是出去的人很牛逼那不是证明我们很有眼光吗? 还有一点，你看他们的东西，会发现基本的工艺还是比中国好很多，这几个牌子工艺都非常扎实。
以往中国品牌要是在重要百货渠道有门店了，可能就会被上一代消费者认为是个重要品牌了，他也不需要关注你的文化、历史和观念。而现在新一代消费者早已经习惯了西方做品牌的那套思维，所以对中国品牌提出了比较高的要求。你觉得要怎么应对呢?
其实倒是没有仔细去想过这个事。我们的市场部门对于如何运作已经有了一些自己的理解，也在继续进行一些合作项目。我自己一直在思索的问题其实是：新的互联网到底应该怎么做?这是我想与我差不多时间做企业的人都会遇到的问题，就是如果我们今天才开始创业，肯定得做一个互联网企业。如今的线下成本实在太高了，我当年做的时候那个成本和现在比根本不是一回事。那时候店租也比较便宜，房租也就是一月一付。而今天的这个条件对初创来说就很难。但是今天有互联网，其实有时候不是身体笨重，是思维笨重。
