最近的几件事情，让海澜之家成为了舆论的焦点。
2017年8月，马云高调夜访海澜集团。之后双方就“互联网+”、“新批发”等主题达成了战略协作共识。当年“双11”，海澜之家力压优衣库、杰克琼斯等老牌劲旅，荣登“天猫男装”榜首。其线下实体门店也成为了阿里的“天猫出海”和线下“智慧门店”的代表案例。
谁料，2018年开年，阵营突变。2月3日，海澜之家宣布，腾讯以25亿元入股海澜之家，持股5.31%；同时，双方拟共同设立100亿元的服饰产业投资基金。
在这场被业内称为“二马之争”的事件中，海澜之家俨然被两大互联网巨头视为线下服装品类的兵家必争之地。吸引两大巨头的，一是海澜之家拥有4472家线下门店，这个数量，在零售行业，仅肯德基能与其媲美。在服装行业，无出其右者；二是，海澜之家“A股市值最高服装品牌”的“江湖地位”。
如此庞大的服装商业帝国背后，“藏”着的是怎样的商业奇才?
明星厂长
80年代中后期的中国，消费市场逐渐放大，政策放宽，民间资本开始苏醒。每个人都是在打听赚钱的门道和机会。在沿海一带，搞“第二职业”、做个体户、承包企业成了时尚。
这种氛围在江苏省江阴市尤为浓烈。这个城市在60年代就孕育出全国先进典型村落“华西村”，到80年代制造业已经在国内相对领先。当地人周建平商业嗅觉敏锐，胆子也大，早早就参与到了这股大潮之中。到1988年，28岁的周建平已经靠开照相馆积攒了30万元。
个体户毕竟流水有限，周建平想做更大的生意。同年，他承包了当时的江苏新桥镇第三毛纺厂。如今国内毛纺行业生产规模最大的阳光集团，也是在相近的年份成立的。
一个从来没有管理过工厂的人，有什么本事把毛纺厂做好?正当大家都在怀疑时，周建平立下一纸军令状：“钱，我来出；风险，我来担；企业办成了，是集体的；办砸了，就算我交的学费。”冲着这份魄力，毛纺厂的18个员工决定留下来跟着周建平干。
毛纺厂在周建平的带领下发展很快。到1994年6月，第三毛纺厂晋升为江苏三毛集团。1997年，公司总资产达55亿元人民币，职工5000人，年产销10亿元，经济规模和综合效益跃居全国同领域第二位。从80到90年代，中国诞生了很多“明星厂长”，比如马胜利、柳传志、鲁冠球等，周建平成功跻身其中。
“优衣库+国美”
2000年，三毛集团在上交所成功上市。隔年，公司更名为海澜集团公司。世纪之交，周建平觉得是时候对公司的战略、商业模式等进行全盘的重新思考了。
2002年年初，周建平按照往常惯例赴国外进行市场考察。期间，优衣库以丰富的品种、大众化的价格、超市化的自选购买方式给他留下了深刻印象。他设想，如果将这种面向大众消费的服装销售模式在中国推出，必将形成独一无二的优势。另一方面，几乎与周建平同期成长起来的黄光裕，在电器行业创造的“国美模式”，多少也给了周建平一些商业模式创新上的灵感。
回国半年后，周建平推出了品牌“海澜之家”，正式进入男装零售领域，海澜之家的首个量贩式门店也在南京开业。全新的“海澜模式”让海澜之家走上了马不停蹄的扩店之路。
一年之内，海澜之家不仅在全国15座城市开设了25家直营店，还吸纳了25家加盟商。到了2003年底，海澜之家共拥有50家专卖店，销售收入达到2亿元。
仅仅用了2年时间，2005年海澜集团的营业收入就超过了100亿元，成为江阴市第五家“超百亿”的企业。海澜之家在2005—2006年度“中国服装品牌大奖”评选中，获得“潜力大奖”。2006年，海澜之家还获得有中国服装界“奥斯卡奖”之誉的“第二届中国服装品牌年度大奖”之“营销大奖”。
2005年时，“海澜模式”已经引起部分业界人士的关注。虽然海澜之家的成功也和周建平在营销上的大手笔等有关，但有业界人士发现，它快速扩店的秘密，还是藏在商业模式里面。
这种商业模式，一端是针对下游的财务加盟制，一端是针对上游的货品赊销制。
当时，海澜之家除了开设自营店、联营店外，还采取吸纳加盟商开加盟店的办法。加盟商需缴纳押金保证金，并负担店铺的租金、装修、人工等日常费用。加盟店由海澜之家总公司统一管理，包括日常的店面形象管理、培训、采购、配送、结算、价格管理等等，而且门店货品可以百分之百退换货。
对加盟商来说，这意味着只需要投入资金，无须参与门店的具体经营管理事务，在合同期内每年都可以获得门店固定比例的销售收入分成。海澜之家后来还给出了保底承诺：每年额外缴纳6万元管理费，总部可确保门店5年累计税前利润不低于100万。
投入100万元押金，再加上约100万元的日常费用，每年支付6万元管理费，合同期5年，可以最少确保100万的税前利润，那么税前年化收益率至少是14%。这让海澜之家看起来更像是一个投资基金。随着看透海澜之家加盟游戏本质的人越来越多，众多投资者纷至沓来。
到2008年时，海澜之家在全国各地开设的400多家门店，有90%是加盟商投资开设的。一些加盟商在尝到了加盟的甜头后，纷纷接着开第二家、第三家店，最多的一个加盟商开了14家店。
周建平的另一手里运转着的，是针对上游的货品赊销制。
海澜之家效仿优衣库，把设计、生产外包给外面的服装厂做，但与优衣库不同的是，海澜之家是等供应商垫资设计、生产出服装之后，挑选款式，赊销过来(有少数比例预付款)代销两季，如果有剩余库存，退给服装厂。服装销售出去后，海澜之家再付款给服装厂。
这种模式对海澜之家来说，更像是“空手套白狼”，前期能“无本经营”，后期能摆脱最让服装业恐惧的库存。但大家都是做生意的人，面对这种苛刻的合作方式，对于服装厂来说，合作的必要性在何处?有人说，周建平能想到这种模式，不算牛，牛就牛在他能说服服装厂，平衡各方风险和利益，把这场游戏玩起来，且一直玩下去。
最开始被周建平说服的，是江浙一带“有工厂、有工人、无订单”的小服装厂。有订单总比没单强啊，海澜之家这种碎片化生产力组织者，一定程度上成了养活小服装厂的重要角色。而且随着合作的深入，这些服装厂也发现了跟海澜之家合作的好处：回款很快，信誉好，随着海澜之家的加盟店越开越多，海澜之家的订单量也在逐年增长。
凭借这种独特的类金融、轻资产商业模式，到2011年末时，海澜之家已经扩张成了拥有1919家加盟店的“庞然大物”，加盟店占比上升到96%。如果单以店面数量来看，海澜之家的发展可以用“爆炸式增长”来形容。
新鲜血液，新玩法
但当时的海澜之家并不是毫无破绽，在网络时代，甚至“槽点”不断。
有消费者表示，海澜之家在门店陈列和服装调性上“时尚度欠佳”，且其广告虽然投放在电视台的黄金时段，但代言人印小天的“尬舞”等等问题，也让众多年轻消费者对其品牌形象“吐槽”不断。
这种情况到2012年出现了转机。那一年，海澜之家将代言人换成了“新生代小生”杜淳，广告偏向也变得相对更年轻化、时尚化。
而那一年，刚好是周建平24岁的儿子周立宸进入海澜之家的年份。他的到来，给后来的海澜之家带来了一系列的变化。
从小，周立宸便是人们口中的“别人家的孩子”。有接近过周立宸的人士评价说，周立宸是个“学霸”，性格活泼，思路开阔，小时候学习成绩就很好。18岁时，周立宸考入清华大学，攻读金融专业。在清华期间，周立宸依然延续学霸气质，在校期间便曾在多家咨询公司和证券公司实习；同时也涉足文艺，先后担任学院文艺部副部长和校广播电台副台长。
2010年毕业后奔赴上海工作，在挚信资本历练了两年。据称，周立宸本人低调平和。一位知情人士曾透露：“上次过年前，我还看到他一个人开车到地摊上买烟花，做人没什么架子，不讲究场面。”
2012年，24岁的周立宸在挚信资本历练了两年后返回海澜之家，陆续接管了广告部等部门。
接管广告部后，他便开始大幅降低在央视的广告投放比例，加大了对综艺节目的投放。2014年之后，海澜之家开始以服装赞助的形式支持《奔跑吧兄弟》《最强大脑》《非诚勿扰》等知名综艺节目。同时注重人群定位的精准性，提高每年在互联网视频、电影院、地铁、高铁的投放金额。
这些改变慢慢带来了海澜之家品牌形象的转型，这场转型在2016年迎来了阶段性的成功。这一年，海澜之家将代言人变成了拥有“9亿少女粉丝”的“国民男友”林更新。更重要的是，海澜之家邀请“广告女王”许舜英亲自操盘，推出一系列高逼格的广告片和户外广告。许舜英用她一贯鲜明的时尚态度，用“高级感”重新定义了海澜之家。
在广告部的突出表现，让周立宸逐步赢得了父亲和公司决策层的认可。从2014年开始，周立宸以副总裁身份公开出席活动。2015年3月，周立宸被提名为海澜之家股份有限公司董事候选人，逐渐接手集团的命脉——产品和供应链。当时，周立宸曾表示：“我的当务之急是融入到集团的业务中去”，他给自己定下了3到5年的“学习期”，“此后3到5年，海澜的重心将放在供应链打造和产品提升上面”。
2017年1月，在周立宸预设的“3到5年的学习期”即将到期之际，互联网服饰品牌茵曼母公司汇美集团管理人员曾走访海澜之家。据一位参与走访的人士介绍，当天，周立宸拉上了各个业务板块的负责人一起交流，其中多个部门比如电商、广告等，皆直接由周立宸领导。
“后生可畏，少年老成。”彼时参与走访的管理人员这样评价周立宸，“真的非常专业，熟悉海澜之家各个业务，甚至对人力、流程、规范都非常了解，尤其对供应链管理有非常专业的理解。交流全程，涉及汇美集团各业务模块的问题，90%以上都是他自己回答讲解。而对整个集团层面包括历史和未来发展情况，周立宸也都熟知并且有自己的判断。”
由此，周立宸的学习能力和勤奋程度可见一斑。而且在这“3到5年的学习期”之内，周立宸已经给海澜之家带来了一些明显的变化。
一是海澜之家逐渐对产品风格作出调整，在款式设计上走年轻化路线，以商务时尚与休闲时尚为主，迎合80、90后逐渐成为主流消费群体的需求变化。比如，海澜之家与著名男装设计师周翔宇携手推出“XANDER ZHOU+HLA”，打造“年轻化”的海澜之家。去年4月8日，海澜之家联手东方梦工厂共同推出《马达加斯加》电影系列衍生产品，搭乘IP的顺风车，试图提升产品时尚度。
二是周立宸实施了大规模的供应链优胜劣汰举措，让最专注的企业，既具备资金实力，又具备开发能力的供应商脱颖而出。
周立宸还试图全面提升物流效率。比如他提出了一个方案——为海澜之家的服装植入RFID芯片，通过软件的投入，有效提升仓储物流效率，降低固定资产和人力成本的投入。按照他的设想，未来海澜之家4000多家门店将会形成一个物联网，所有货品信息和数量及时同步反馈，不仅能在最短时间内解决客户调换货问题，还能有效反哺产品端的研发。
更重要的是，海澜之家已开始对商业模式进行局部调整。比如，调整了加盟政策，不再对新加盟商收取保证金，且之前收取的保证金待合同期满后将退回原加盟商。
这意味着，海澜之家账面上的“长期应付款”在最近几年的储蓄将下降，海澜之家之前赖以生存的“资金池”优势也将渐渐消失，海澜之家将酝酿出新的商业模式。
正如2017年2月8日海澜之家宣布由周立宸出任海澜集团总裁之后，周立宸所说的：“企业管理的文化理念，是之前都已经定好了，我们盘子已经这么大了，不可能一夜之间全部颠覆它。但在具体执行层面、发展方向上，一些新的思维融入的话，我相信还是可以通过沟通、去把它全部解决掉的，这可能需要一点耐心，我相信只要解释都是可以理解的。”
