每年的云栖大会都是属于互联网圈的盛会，但在去年，却出现了一位“圈外人”，一家百货公司。参加互联网技术盛会，对银泰百货来说还是头一次。
在去年的云栖大会上，银泰百货首次向外界汇报了加入阿里后的新零售改造成果。2017年5月，银泰商业从香港证交所退市，完成私有化。私有化，被视作银泰在新零售改造路上的一个重要节点，少了“向投资者交代”这层束缚，银泰得以在“旧城改造”这条路上走的更加积极和大胆。
根据银泰披露的数据，截至去年9月，银泰百货同店销售额增长18%，为10年来最高增幅，而在此之前，银泰曾一度陷入负增长。同时据阿里云CEO胡晓明透露，银泰百货新商场业务已全部在阿里云中运行，在他看来，银泰百货已经成为了一家“互联网化的百货公司”。
新零售是CEO工程
杭州武林店旁边的标力大厦，是银泰百货的办公地所在，中午一点多的午休时间，大部分员工仍在工位上忙碌，密集的工位上是清一色的年轻面孔，这与钛媒体想象中那个传统的百货行业有点不大一样，这样的团队和工作节奏，倒更像是一家互联网公司。
穿梭于大大小小的会议，是银泰商业集团CEO陈晓东的日常，在银泰进入阿里体系后，陈晓东不仅多了黄老邪这个花名和阿里巴巴集团副总裁这个头衔，还进入了“711”的工作节奏。
陈晓东几乎没有在9、10点钟前离开过办公室，在之前的很长一段时间，他的办公室里都摆着床。在创新变革的阶段，高速运转在所难免，加上实体零售又是事无巨细，工作量跟着翻倍。不过最近让他开心的是，自己的办公室终于把床撤了出去，恢复了会议室样子。
钛媒体见到陈晓东时，他刚刚结束一场会议匆匆吃了个盒饭，和很多抓大方向的公司CEO不同，小到产品会陈晓东都会参加。
“听说隔壁老王招新零售副总，我们听了以后都哈哈大笑。新零售是一把手工程，太多零售企业找一个互联网懂电商的VP，副总怎么去和一个不懂互联网的CEO一一翻译，不和小伙伴同吃同劳动，永远不行。”
在一家“用互联网技术的百货公司”和“互联网化的百货公司”之间，银泰选择了后者。如果说前者是将技术作为工具来辅助主营业务发展，那么后者则是把技术作为公司的底层逻辑，然后再来构建业务。
如今的银泰百货，基本已将全部门店业务都架构在了云上，按陈晓东的话说，网络的波动都会对业务的正常运行产生影响。
外界看的见的，是专柜导航找店、互动大屏选货，以及付款时的刷脸支付、电子小票这些“新零售标配”，看不见的是银泰百货对于会员、货品、场景的数字化。
在银泰百货，进店、逛店、走进专柜、上下楼，甚至离场等各个场景下，顾客都是可识别的，通过顾客产生的消费轨迹、动线、热力图，指导经营者的决策，而终极目标是实现人与货的精准匹配，以及效率的提升。
如果把互联网当作是工具，那就去运用这个工具;如果把互联网认为是本质，那就在这个本质上去构建。
在陈晓东看来，这两种不同的思路没有绝对的好坏，只有选择上的不同，而银泰选择后者的逻辑在于，“我认为互联网是彻底改变了原来所有的商业生态的基础，它的地基改变了，如果你只认为它是一个工具，可能会在某些方面不充分不足够。”
在几个月前的双十一，杭州武林银泰总店在当日创下了销售额突破2.5亿的单日历史新高，日均快递量超过3000单，这在没有互联网技术做支撑的过去，是完全应付不了的。
“如果没有互联网的基础设施，或者是技术底层的话，靠原来传统的办法，即使有那么多生意都做不过来。光收钱就需要290家传统百货公司从早忙到晚，才能把这么多钱收完。没有菜鸟的电子面单，这么多的快递也是发不过来的。”
一切从“要不要数字化”开始
作为浙江最大的百货连锁，在银泰身上可以看到浙商的那种求新与思变。2010年就上线银泰网的银泰百货，应该算是国内第一批试水线上的实体零售商。
不过，自建电商的路并不好走，在当时，很多实体零售还是“0号店”思维，也就是在实体门店之外再在空中搭一个虚拟的门店，本质上只是在原有门店多了一个门店。
而事实也证明，自建电商如果只是想着再造一个淘宝或京东，是没有机会的。实体零售们也相继用失败的尝试证实了一点——用别人的路子，是永远超不过别人的。
事实上，实体零售面临的根本问题，也并不在于缺少线上这样一个流量渠道。过去，依托于门店的实体零售，主要靠“走过路过别错过”的逻辑来达成交易，一笔交易的达成就意味着与这个顾客的连接告一段落。同时在一条街上开几家商场的过于饱和的市场环境下，也让竞争变的愈发激烈。
基于LBS受辐射半径限制，是实体零售过去很头疼的一个问题，但在陈晓东看来，这个问题并非无法突破，因为围绕着门店的周边顾客，还有很多消费需求是没有被充分释放。
在看似供大于求的市场环境下，仍然存在着大量供给不均衡的情况，也就是人货匹配的效率低下。当下，依然有很多的商品和品牌没有办法被人们充分认知，从当前消费到实际消费力还有很大的空间，这是银泰看到的机会。
要想对人货做匹配，就需要对二者进行数字化，所以摆在所有实体零售面前的就只有两个问题，要不要数字化，以及数字化以后要不要接大平台?
在这个问题上，银泰的答案是，要，而且要对人货场做彻底的数字化。
对于人的数字化，第一步是将现有会员做数字化，第二步是将潜在会员做数字化，而这是银泰当年选择阿里的核心原因。对于数字化的价值，银泰看的很明确，数字化是网络化的前提，网络化是智能化的前提。
“你可能会疑惑潜在会员还不是会员怎么数字化，这就看跟谁合作，你是跟阿里还是其他大平台，这两个必须回答的问题，没有人能躲过去，任何一个商场都是一样的，如果你要数字化，那你就要和互联网平台合作。”陈晓东这样描述当年选择阿里的心路历程。
从与阿里共建菜鸟网络，到阿里入股，再到私有化成为阿里八路纵队的一块。“收购是一种担当，要打通血脉，才能产生化学反应。”阿里CEO张勇曾这样解释阿里的收购策略，在阿里看来，想要彻底革新零售业，包括数据、团队等在内的高度融合是必要前提。
对于私有化的原因，陈晓东给出的答案与张勇差不多，在有股权关系以后，双方整合的速度会加快，合作也会更加深入。
回归卖货这件事
在加入阿里之前，银泰也和许多实体零售一样，尝试过一系列“自救”。早在2011年前后，银泰就意识到，整个百货行业出问题了，在那一年前后，收购兼并的消息不绝于耳。
从2011年开始，百货行业的同店销售数据就呈现不断下滑的趋势，银泰也没能幸免。2012年，银泰的同店销售增长率从前一年的23.1%大幅下降至9.1%，到2014年，还一度出现了负增长。
整个行业的冬天还在持续，来自《联商网》的报告显示，2017年，全国重点城市知名百货店关停55家。连续6年的关店潮，日本百货公司败走，港台系逐渐淡出，国营百货公司式微。国外百货公司的情况也不容乐观，数据显示，近年来美国共计关停百货商场800多家，坪效较10年前暴跌24%。
对于这一行业现状，陈晓东曾预言，在传统百货逻辑下，衰退不是周期性的，而是永久性的。“消费者主权的时代里，思路不改的百货公司将不再入围牌桌。”
一边传统百货冷清的门可罗雀，另一边购物中心却人山人海，业内一度有购物中心将替代百货公司的悲观声音。在2012年前后，银泰百货也明显加快了购物中心的扩张速度，并开始逐渐想要摘掉“百货”这个属于80、90年代的陈旧名字。
2013年从“银泰百货”更名为“银泰商业”是一个标志性事件，在银泰改名的前一个月，苏宁也高调更名为苏宁云商，这两起改名事件在当年被视作实体零售奋起自救的两面旗帜。
不过有趣的是，2018年年初，苏宁再次改名，从“苏宁云商”变成了“苏宁易购”，而银泰的购物中心“银泰城”也开始一家家的悄然改名“银泰百货”。
对于改名的原因，苏宁的理由是：公司从事零售业务，“苏宁易购”这个名字更能突出零售本身，而银泰的原因也是一致的，那就是回归零售。
陈晓东此前曾有过一个有趣的说法，“传统企业们原来都没有‘型’，你转什么型”。
在他看来，过去很多零售行业都是在用地产的思维去做零售，既不接客也不碰货，偏离零售的本质，才在增长放缓之下逐渐暴露出问题。
而用别人的方法，是永远超不过别人的，这是银泰在过去几年的另一个顿悟。“百货店生意不好，然后大家开始改。为什么购物中心这么好?人家有很好的共享空间，那我们就把自己的楼板打掉，做一个中厅。然后说人家有餐饮客流好，我们也弄一个餐饮，这完全是本末倒置。”
对于购物中心会替代百货的说法，陈晓东并不认同，他认为，百货与购物中心之间，并不是BB机和手机的这种代际关系，而是以不同方式服务目标消费者的两种商业形态。
未来不是把百货购物中心化，或是把购物中心百货化，而是让百货做的更百货，购物中心做的更购物中心。所以，银泰百货要做的是升级，而非转型。
客流量下降不是原因，而是结果，下降背后是提供给消费者的商品不对路、线上线下不同价、各种各样的不便利，而这背后关乎对人货场的数字化升级。
在“场”的数字化方面，银泰试图将消费者在场内的行为都迁移到APP上，在APP上实现商场运营、会员运营、全域卖货等。举例来说，商场内所有的营销信息都通过线上手机APP触达顾客，顾客还可以用APP找车位、进行问询，保存电子小票，开电子发票和停车券等。
此外，银泰还对一些非坪效区域进行了升级，来提升用户体验，比如摆上沙发、婴儿床、热水器、自动贩卖机的智慧母婴室;摆上自动贩卖机和虚拟试妆镜的智能女士洗手间。
在提升体验之外，人货匹配也很重要，要想做好一个零售商，就不能再像过去一样把海量商品无差别堆积在消费者面前，而是把合适的商品匹配给合适的消费者，这背后不仅是把人和货搬到线上，还关乎整个供应链的变革。
过去，百货行业基本都是靠收租为生，不碰货也不接客，久而久之就丧失了运营商品和顾客的能力，一边越来越跟不上消费变化，另一边对品牌商的把控力越来越弱，这让百货行业日益走入困境。
同时，渠道成本过高，供应链效率低下是线下零售普遍存在的问题，从品牌商到批发商到层层代理商，过长的链条大大提升了商品流通的成本，也直接造成线下价格高于线上的情况。
为了解决线下比线上贵的问题，银泰从3年前开始试水线上线下商品同时同款同价，当消费者发现线下商品价高可以凭截图来索赔差价。但这种自掏腰包补贴的方法终归不是长久之计，只有改变商场与品牌商间的博弈关系，才能从根本上改变线上线下不同价以及货的数字化难题。
去年8月银泰推出中国百货业第一个付费会员体系，尝试去改变与供应商的零和关系，也就是向供应商免收或少收租金以此来换取让利给消费者，有点类似与Costco的模式。
不过陈晓东也坦言，这项尝试目前来看确实很颠覆，能否走通还未可知，但改变原来的供应商关系是必然方向，“我们现在提倡双乙方的关系，就是说我和供应商都是乙方，来共同服务于消费者，这样效率才会提上去。”
供应链的优化事无巨细、没有尽头，提升代理商层级、跟供应商转变结算模式、和供应商物流体系的打通⋯⋯还有很多繁琐的改造工作等着银泰去做，而这项浩大的工程除了需要银泰个人的努力外，还要仰赖整个零售行业的转变与升级。
