延续了六年的“红包大战”今年显得有些冷清。
除了拿下春晚合作并高调宣布准备了19亿“子弹”的百度之外，微信支付仍旧“不予参与”，支付宝则维持了去年的标准，没有更多地投入，银联云闪付仅表示“会有一些优惠活动”。
作为移动支付发展历程中重要的分水岭，“红包大战”的出现是撬动绑卡数量和普及移动支付的重要契机。而如今，它的热度消退也意味着国内已经进入了存量博弈的阶段。
与此同时，在境外市场，一场看不见硝烟的移动支付战争已经悄然升级。支付宝、微信支付和银联云闪付，都在以各自的方式开疆拓土。
不过，与腾讯和银联相比，蚂蚁金服展现出了更强烈的决心。通过“出海造船”的方式，资本、技术和能力全方位输出，致力于在更多国家和地区与合作伙伴一道“复制”支付宝。
自2014年全球化正式被提为核心战略以来的五年里，已有印度、泰国、菲律宾、印尼、韩国、马来西亚、巴基斯坦、孟加拉、中国香港9个支付宝本地钱包落地生根。
本月9日，支付宝宣布和其生态伙伴服务的全球用户数已超过10亿。可以预见的是，全球化战略的高速推进不仅成为了支付宝用户增长的新引擎，境外市场所蕴藏的机遇与红利更是全面打开了蚂蚁金服的想象空间。
1. 达沃斯、支付宝与全球化
在刚刚落幕的达沃斯世界经济论坛年会上，应联合国秘书长的普惠金融特别代表、荷兰王后马克西玛的邀请，蚂蚁金服董事长兼CEO井贤栋又一次分享了支付宝的经验。
这是井贤栋第4次参加达沃斯论坛。但与往年不同的是，今年他不仅把支付宝“带”进了达沃斯小镇，覆盖了超过八成的商户;他的分享也从支付宝的中国经验拓展到了“一带一路”的本地化实践。
“1+9”的新格局让大家看到了一个全球化的支付宝正在显现。而一个有意思的“插曲”是，支付宝的诞生也与达沃斯论坛，这个以“致力于改善全球状况”为宗旨的国际峰会有着深刻的渊源。
一个在阿里系内部广为流传的版本是：2004年，马云连续第四年参加达沃斯论坛，这年的论坛上都在讨论企业社会责任，一开始他觉得空洞，听着听着就坐不住了。
脑子一热，马云一个电话就打回了杭州，“立刻、现在、马上，我们启动支付宝项目。”末了，还加上了那句流传甚广的话，“如果有人要坐牢让我去坐吧。”
在后来的很多采访中，马云都曾提及，在是否创办支付宝上几度犹豫，主要顾虑在于当时电子支付牌照没有放开，自己搭建担保支付系统既面临法律的风险，也面临技术的难题。
所以，从这个意义上来说，支付宝从达沃斯“诞生了”。
在支付宝上线后的前十年里，它从支付开始，立足境内市场，逐渐搭建起了一个科技金融体系。而从2014年起，全球化正式被提为蚂蚁金服的核心战略，由此开启了以本地钱包为核心的全球化之路。
2016年10月，井贤栋接任蚂蚁金服CEO，带领团队制定了全球化、科技、责任三大战略关键词，并提出“未来10年将和合作伙伴一起服务全球20亿人，为2000万小微企业提供多种普惠金融服务”的战略愿景。
自此，支付宝的全球化步伐全面加速。
从印度的Paytm项目开始，到最近巴基斯坦和孟加拉本地钱包落地，一大批支付宝的技术人员和高管频繁往返于不同的国家和地区之间，“飞行”已经成为了大家的常态。据说，董事长井贤栋“一年吃了超过200顿的飞机餐”。
All in全球化的成效是显而易见的。
最先落地支付宝本地钱包的印度Paytm，用户量从3年前的3000万提升到了超过2.5亿用户，一跃成为全球第四大电子钱包。在韩国，越来越多企业主管使用Kakao Pay给员工发红包;在马来西亚，Touch ‘n Go 用户可以手机扫码过闸坐地铁;在印尼，DANA用户可以在手机上缴社保;在中国香港和菲律宾，AlipayHK和GCash已实现同一个二维码.....
2. 意义非凡的“第二战场”
去年年中，支付宝曾公布过其国内用户数达7亿人。
一个可以参考的数据是，中国互联网信息中心统计，截至2018年6月，我国网民规模达8.02亿，上半年新增网民2968万人，较2017年末仅增长3.8%。除去老人和孩子，国内移动支付已经触及增长的“天花板”。
而一旦进入存量市场的博弈，对于几家支付巨头而言，后续增长也将愈发乏力。从这个维度来看，蚂蚁金服的全球化不仅是在已经固化的国内支付市场之外，开辟的“第二战场”，更是延续其价值和增强竞争力的重要途径。
中信证券曾经总结出一个蚂蚁金服的增长公式：平台盈利能力提升×生态协同效应增强×全球网络串联效应。在这其中，盈利能力是基础，而另外两个元素则是实现乘数级增长的关键。
中信证券认为，蚂蚁金服全球化进程中的9个本地钱包，每一个都可能发展成为独立金融生态，而串联起来是一个覆盖多个国家和地区的支付网络，这不仅可以提升平台的变现效率，同时还可以增强生态的反脆弱性。
从蚂蚁金服的商业模式来看，已经形成了通过支付宝等入口连接广泛的场景、用户，然后对积累的数据进行打磨、沉淀、商用，最后通过平台输出和复制的完整链条。每一个独立的数字金融生态亦为客观。
事实上，这一切正在发生。
在印度，“码商”规模已经超过700万，基于此，Paytm参照网商银行，为当地小微电商、农户提供类似的信贷服务。而去年，巴基斯坦的Telenor小额信贷银行也在手机钱包Easypaisa的基础上启动了该国首个数字纳米贷“Easypaisa贷款”。
以后者为例，该产品效仿支付宝上针对小微商家的“310”(3分钟贷款、1秒钟到账、0人工干预)贷款模式。如今，它已经实现了在2分钟内，可被处理并转移到巴基斯坦用户的Easypaisa账户，同样也无需到银行办手续，也无需填文件。
而从这几个市场的潜力来看，支付宝的全球化进程才刚刚开始。
在“一带一路“沿线国家，人口密集，且普遍年轻化，金融基础服务供给不足。有第三方粗略统计，这些国家，尚有20亿人没有银行账户，仅10%的人持有信用卡，有贷款需求的人中仅21%通过正规金融机构获得贷款。
以去年刚刚落地本地钱包的地区为例，巴基斯坦人口约2亿，其中35岁以下的劳动力有约1亿人，世界银行的数据显示，目前仍有1亿人无法获得基础的金融服务。孟加拉也是人口超过1.6亿的典型的“小鲜肉之国”，数字金融潜力巨大。
谈及从发展中国家开始业务的原因，井贤栋曾提到，过去50年的事实证明，技术可以推动金融业变革。目前，发达国家金融业利润太高，变革动力不强，新兴市场基础设施正在完善，反而遍地机会。
3. 全球化与全球本地化
全球化并不新鲜。过去多年来，一大批中国企业前赴后继“走出去”，但能够真正深入当地、取得重大成功的案例，可谓寥寥。全球化的最大挑战，恰恰在于本地化。
而蚂蚁金服却从一开始就选择了难度最高的一条路，即“出海造船”(本地企业+技术输出)模式，它对于自己全球化战略的准确表述是：全球本地化(Glocal)。
与过去中国企业走出去的主流方式：“借船出海”(贴牌出口)、“买船出海”(投资并购)不同，“出海造船”更重视本土化，注重经验和技术的分享，培育当地经济发展的新动能。
关于全球化，井贤栋曾谈及4个G的目标：全球化的愿景、全球化的思考、全球化的知识，全球化的人才。即找到拥有共同愿景的合作伙伴，以专业的知识和人才实现技术的本地化应用。
尤其，支付宝最早“出海”的地区都是金融基础服务薄弱的发展中国家和新兴经济体。以最早的印度本地钱包Paytm为例，面对当地网络不稳、流量不足，甚至停电频繁等基础设施“硬伤”，在技术和流程上都要作出改变。
一个细节是，原来在中国，以支付宝的风控标准，一笔交易超过几秒钟就会拒绝，但印度的通讯慢，交易时间就要延长。停电太频繁，蚂蚁金服就启动了“同城双活”机制，即设两个同时运转的机房，以防一个机房出状况。
此外，印度大多数人用的智能手机偏价钱便宜内存小硬盘小，加上印当地度的移动互联网远不像中国那么稳定和流畅，所以Paytm的应用不能做得很大，耗费的流量越小越好。
除了要因地制宜地解决当地技术安全性和适用性等方面的问题，不同市场的文化习俗和需求痛点也都截然不同，这也对场景的选择、产品的开发、以及运营的方式提出了新的挑战。
以去年刚刚完成支付宝“本地钱包”升级的巴基斯坦为例，目前流向巴基斯坦的国际汇款平均每年高达200亿美元，约占巴基斯坦GDP的7%。其中，马来西亚是最受欢迎的汇款地点之一。
所以，支付宝和其当地的合作伙伴——手机钱包Easypaisa把解决跨境汇款的安全性和实效性作为了一个切入口。从立项到上线仅用了168天，基于区块链技术的跨境汇款产品便正式“通车”。
在产品上线的发布会上，井贤栋临场发挥了一下，“金融服务未来会像巴基斯坦人民爱吃的烤馕饼一样，随时随地、无处不在”。这句话原本是，“金融服务会像自来水一样。”但是，连着吃了好几顿烤馕的他意识到，对于水资源极度匮乏的巴基斯坦而言，老百姓对烤馕远比自来水更熟悉。
蚂蚁金服国际事业部本地钱包技术负责人熊务真将“出海造船”战术总结为“穿越无人区”。因为“本地化”并不是简单对技术和模式的复制，而是从0到1的二次创造，重新趟出一条路。
不过，最难走的一条路往往也蕴藏着最多的可能。
