一部不到6分钟的广告片《啥是佩奇》成了近日的新话题。它讲的是一位老人，为了满足将回村过年的孙子想要“佩奇”的愿望，在全村寻找“佩奇”的故事。虽然“小猪佩奇”在城市里是家喻户晓，但身在农村的老人却是一点也不了解。于是爱孙心切的爷爷开始了寻找之路，又是翻字典，又是满村打听。他找到了“佩戴”等词语、“佩琪”洗发水、叫“张佩奇”的小伙子、昵称”佩琪”的网红主播……但都不是孙子想要的“佩奇”。后来在城里打过工的邻居解开了谜团，“佩奇”就是一只猪，还是一只粉色的猪，一只长得有点像鼓风机的猪。
最终老人懂了，立马动手做好孙子的新年礼物——一只DIY鼓风机佩奇!孙子的愿望实现了，有了小猪佩奇，回家过年有了盼头;爷爷的愿望也实现了，全家幸福团圆。
从管理角度分析这个故事，爷爷制作的“佩奇”博得孙子的开心，就是组织里的HR搞清楚员工需求后，用对的管理方式来获得有效的员工激励。
有效激励的精准施策
要有心理需求的识别能力。没有准确的心理需求识别，就没有有效的激励效果。《啥是佩奇》中，爷爷准确地知道孙子的心理需求，孙子渴望得到小猪佩奇。这个心理需求在HR管理中叫激励因素，是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。即那些能满足个人自我实现需要的因素，包括: 挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会等。针对这些因素，满足不同需求，对员工能产生更大的激励。
有了激励因素还必须考虑精准激励。HR在招聘、用人、留人环节常常使用激励的方式，因此，HR第一时间要考虑的有效的激励是需建立在员工心理需求满足的基础之上。《啥是佩奇》中爷爷制作的佩奇能博得孙子开心一笑，是因为爷爷既有对孙子的心理需求识别，同时还制作出佩奇(手段)，实现孙子愿望。
在HR管理中，加薪是激励的手段之一，代表着组织的认可、尊重需求的满足等等，但现实中加薪也不能完全起到有效的激励作用。如HR在制定员工的加薪政策时，首先要有一个标准，比如5%-10%的幅度的增长，这个标准应该事先让员工知晓。而不是等到事后，你再来给员工一个所谓的“惊喜”。这个惊喜如果足够大，也许能让员工喜出望外，还能起到一定的激励作用。可是一旦低于了员工的心理预期，那不仅起不到任何激励的效果，反而起到相反的作用，让员工对公司充满怨气。就像《啥是佩奇》中，如果爷爷用购买其他玩具来替代，就没有这个故事了。
在激励管理中，因为不同的员工会有不同的需求，即使同一个员工在不同情境下也会有不同的需求，比如有的员工看重金钱，有的员工则更看重自身能力提升。对刚入职的年轻员工有可能看重每月的薪酬，工作几年后可能更关注职业发展的晋升空间。要想真正有效的激励到员工，就必须像《啥是佩奇》中的爷爷先站在孙子的角度，了解他的需求，有的放矢。通过加薪满足员工需求的目的是最终要达成企业管理的目的，利用“利他”的管理方式实现组织“利己”的目标。
正如美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛曾经构建了一个五层次需求模型。他认为不同的员工有着不同的需求，五层次需求由低到高，当低层次的需求被满足时，员工就会期待更高层次的需求。如果HR能在不同层次满足不同员工的需求，就能有效的激励员工。
《啥是佩奇》的广告中，如果爷爷购买普通商店的佩奇或者其他礼物奇来呼唤小孙子回家过年，那离故事的初衷就越来越远了。运用在HR管理中，可以有效避免物质激励的误区。
HR管理中，无论是工资、福利还是奖金奖品，物质激励都是企业成本。在满足员工的需求时需要评估企业的支付能力，以及投入与产生的回报是否合适。企业不可能无限制地提升物质激励，而员工对物质的预期却是逐年提高的。简单的物质奖励对员工激励的边际效应是逐年递减的。如果陷入以下三个误区，即使企业支付了高额的钱物也很难形成激励的效果，有时甚至会降低员工的积极性。
误区1
纯物质激励
纯物质激励会弱化内心的喜悦。爷爷成功地用物质激励孙子的内在动力 (从获得玩具的快乐)转化为了外在激励。管理者用爷爷的方式，给员工布置新的工作时，就谈员工完成这项任务给加薪、加奖金等，会增加员工对精神激励的感知力度。
但是员工是有自我实现、获得荣誉、享有尊重等需求的，只让员工看到付出与钱物的直接关系，他就只关注外界的物质刺激，而不能引起员工对工作本身意义与价值的关注，难以激发起他内在的动力因素。纯外在作用的激励力度易迅速递减，激励效果难以持续保持，而且一旦将物质激励撤销，激励效果会变为零，甚至会引起员工对此事的负面情绪。HR管理者需要了解员工希望在企业中有什么样的发展，如果要实现员工的职业目标，员工需要积累什么样的工作经验、提升哪些工作技能。帮助员工认识到这次新增的任务可以帮助员工获得哪些经验，以及完成这项新任务对团队的价值与意义、对个人的价值与意义。当员工认为新任务是对自己发展有意义的事，他会更看重工作本身，在过程中认真努力，抓住机积累成长经验。
误区2
没有标准
有个研发项目经理，在给他的项目成员分配项目奖金时很困扰，因为事前没有和项目成员达成奖金评估的标准，他不知道如何分配，又希望团队中每位成员都满意。他认为张三近几周的工作很辛苦，要鼓鼓劲，多加一点;李四上周提出薪水太低了，可能会流失，这次多给一些;王五上有老下有小，家庭特别困难需要支持，可以多分些;小张最近的进步很大，肯定需要多给些……犹豫之下，在公司限定的最后时间他也没有拿出合理的分配方案。在他看来每位员工都有加分项，所以项目团队成员又几乎是平均拿奖金。结果项目的核心骨干张三提出退出项目团队;老员工李四时常抱怨，向团队传递负面情绪;王五的工作效率也并没有提升，仍旧需要其他成员分担本应由他承担的工作。研发项目经理感觉疲惫，项目任务也很难推动，团队的工作士气低迷。
较多的管理者更关注把事情做好，他们在任务管理上确实做得不错，但在人员管理上他们不愿意花太多心思，分配奖金时简单地凭着自己对员工的主观感觉确定员工的奖励额度。高层管理者原是想省心省事，所以既不设置清晰的分配标准，也不和员工沟通，直接传达自己的奖惩原则。但实际上，就会引发后续一系列的HR管理问题，使得HR管理者不得不抽出更多的精力灭火。即使高层管理者加大投入也未必能获得理想的效果，不如在设计奖励时明确标准，事先筹划妥当，做到有效激励。
误区3
高额奖励
过度激励是让员工获得的奖励高于其创造的价值。有些企业在效益好的时候给员工发各种奖励或福利。这些奖励额度远高于员工创造的工作价值。当员工习惯用低工作产出换取高物质回报时，员工会不愿意承担高挑战高价值的工作。因为现在安逸的工作节奏或工作要求已经能满足他个人的物质需求。当企业遭遇行业紧缩，需要员工付出更多的努力、创造更大价值才能得到之前轻松可得的回报时，员工就可能明显不适应，认为自己的额外付出没有得到公正的回报，进而产生不满情绪。
