小张最近很苦恼，作为一名HR，2018年初时公司飞速扩张，员工人数已达到几百名，可如今，市场行情不好，领导决定控制成本，优化10%的员工。对小张来说，第一次处理这种大范围的人员优化行动，很是有点担心。
有的公司管控人力成本的方法是选择裁员，这种裁员有时候会有个好听的名字，叫减员增效。通常是领导层面要求各部门减员增效，或者给各部门强行限制编制人数，要求人力资源部监督各部门的执行情况。可是时常在人力资源部严格执行老板的减人策略后，后续因减员造成了公司的业绩下滑，领导层面进行问责的时候，所有部门都会把矛头指向人力资源部，说因为人力资源部大幅度缩减人员，导致项目不能及时有效地推进。而这个时候的HR，只能是有苦说不出了。
减员不一定增效
减员是手段和措施，增效是目的和结果。但减员和增效之间没有必然的因果关系，公司办事慢、效率低的原因有很多，有时候是因为流程冗余，有时候是因为技术落后，有时候是因为设备陈旧，有时候是因为组织机构;还有时候是因为企业文化。在未弄清楚原因的情况下，盲目减员，不但不会增加效率，反而可能降低效率、降低效益、增加成本。而减员后，公司最终是增效还是减效，要看这两者能不能有机结合，以及公司的管理要求、流程、方法、技术等一些其他因素的支持与配合。
有的公司喜欢裁减非业务部门的员工，认为非业务部门的员工不直接给公司创造价值，所以可有可无。比如，某公司一共有1500名员工，人力资源部有10名工作人员，工作内容覆盖了人力资源管理的全模块，其中有2人专门负责培训。这2人平时比较努力，经常加班。
他们的工作内容从需求调研、需求分析，到培训组织实施，再到结束后的基础评估，每年组织大大小小的培训有100多场。在其他条件都不变的前提下，老板要求减员增效，2人变成1人，还要把原来所有的工作都做好。这可能吗?培训效率的降低可能会让培训活动不能满足公司业务的需要，一方面，可能让培训没有效果，增加管理成本;另一方面，可能让员工达不到岗位技能要求，降低工作效率，同样增加人力成本。
增效需要集体参与
减员增效是一件非常系统的工程，这需要全公司上下所有人的联动。在领导层面，要有基本的科学管理理念，不可以随意拍脑袋做决策，更不可以一刀切;在业务部门层面，要想办法让他们支持和配合公司减员增效的决定;在全体员工的层面，要让大家理解公司关于减员增效的决定;在人力资源部的层面，要有能够科学测算定岗定编的机制和人才。要发动公司全员在减员增效方面的主观能动性，还需要一定的奖励支持，比如合理化建议的奖励、减员之后薪酬的增长、年底奖金的增加、职位或职级的晋升等。
减员，可以减少人力成本的绝对数，却不一定能带来相对的利润增长。盲目的减人很可能会因为一系列负面效应带来销售额的下降。
所以公司在裁减员工之前，务必要三思而后行，一定要事先搞清楚状况，做好必要的调研和准备。
当公司在人力成本预算的定期评估中发现人力成本超过预算较多时，应当如何操作呢?常见查找问题的思路和操作方法有如下五个方面。
1、聚焦核心价值
人力成本过高的原因有可能来自资源浪费在没有产生价值的事情上，我们应当审视公司是否存在资源没有聚焦核心价值的问题。如果存在，应当聚焦主要价值，减少公司在其他方面存在的成本。
2、调整产业结构
人力成本高的原因有可能来自公司所在的产业和产品附加值低。这时候，HR可以考虑和高层一起查找运营层面的问题，调整资产结构和产品结构，利用优良资产和盈利产品增加效益。
3、合理调配人员
冗余的人力资源、不合理的组织机构、较差的工作状态以及岗位技能水平等都有可能是人力成本高的原因。人力资源管理应当按照组织机构设置岗位要求，按照岗位职责要求竞争择优调配适岗人员，形成精干高效的人员结构，强化对在职人员的培训管理和绩效管理，同时注意可以合理利用设备与人力资源的替代关系。
4、改进投入方式
我们可以进一步分析人力成本高的具体领域，人力成本高有可能是人力资源成本的投入方式有问题，也有可能是当前的人力资源成本没有主要投入在关键岗位和重点岗位上，出现高岗低薪和低岗高薪问题，这时应及时做出调整。
5、调整薪酬结构
薪酬结构的不合理有可能是造成人力成本问题的原因。比如，有可能是员工的固定工资太高，浮动工资太低。HR应当合理把握工资的投入结构，合理制定固定工资和浮动工资比例。在迫不得已的情况下，再考虑减法少定工资的策略。
